Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy sammanfattning

Kap 1 Att skapa blå oceaner

Röda Oceaner vs Blåa Oceaner

Röd ocean-strategi	Blåa ocean-strategi
Konkurrera på existerande marknadsutrymme	Skapa nytt eget marknadsutrymme
Vinna över konkurrenterna	Göra konkurrenterna irrelevanta
Exploatera existerande efterfrågan	Skapa och behålla ny efterfrågan
Ökade /minskade kostnader ger högre/lägre värde	Bryta sambandet värde/kostnad
Anpassa företagets hela system av aktiviteter till dess strategiska val av differentiering eller låga kostnader	Anpassa företagets hela system av aktiviteter och sträva efter både differentiering och låga kostnader

Värdeinnovation: Hörnstenen i strategi för blåa oceaner (sid 28)

Värdeinnovation skapas i det område där ett företags agerande fördelaktigt påverkar både dess kostnadsstruktur och dess värde för köparna, Kostnadsbesparingar görs genom att eliminera och reducera de faktorerna som en bransch konkurrerar med, Köpvärdet höjs genom att höja och skapa element som branschen aldrig förr har erbjudit. Över tid reduceras kostnaderna ytterligare genom att skalfördelar inträder på grund av den högre försäljningsvolymen som ett värdefullare program genererar.

De sex principerna i en strategi för en blå ocean (sid 34)

Principer för formulering

Omstrukturera marknadsgränser
Fokusera på de stora linjerna, ej på siffrorna
Gå bortom existerande efterfrågan
Arbeta i rätt strategisk ordning

Principer för genomförande

Övervinna hinder i organisationen
Bygga in genomförandet i strategin

Kap 2 Analytiska verktyg och scheman (sid 35)

Strategibilden (sid 37)

Strategibilden är en modell både för diagnostik och för handling. Den är inriktad på att bygga en hållfast strategi för en blå ocean. Den tjänar två syften. För det första fångar den nuläget för aktörerna på den kända marknaden. Detta gör att vi kan förstå var konkurrenterna just nu investerar, de konkurrensfaktorer som råder för varor, service och leverans och vad kunder får ut från det existerande utbudet på marknaden. Bild 2:1 redovisar denna information i grafisk form. Den vågräta axeln visar de olika faktorerna som branschen konkurrerar med och investerar i. Den lodräta axeln visar nivån på det utbud köparna får av respektive konkurrensfaktor.

De fyra åtgärderna för att skapa en ny värdekurva (sid 40)

Reducera: Vilka faktorer bör reduceras långt under branschstandard?
Skapa: Vilka faktorer bör skapas som branschen aldrig erbjudit?
Öka: Vilka faktorer bör höjas långt över branschstandard?
Eliminera: Vilka faktorer som branschen tar för givna bör elimineras?{img src=https://lh4.googleusercontent.com/VQsvktgB-be7LvNhcrALBcpXAbAiuzo0jxga-d-zST6aUhPsSV5gtn_IWxmqVu3H5vUBu-mfCKecyOYUw4A4xaRz_lEjGR4LTxlRaBqnF31x4PsDAK0 height=338 width=576}

Tre kännetecken på en bra strategi för att skapa Blåa Oceaner( sid 49)

Fokus – saknas fokus tenderar dess kostnadsmassa att bli hög och dess affärsmodell besvärlig att införa och förverkliga.
Divergens – saknas divergens är strategin av typen jag-också, utan att utmärka sig på marknaden.
Engagerande motto – om den saknar en engagerande devis som talar till köparna är strategin förmodligen driven inifrån och ingen kommersiell potential och ingen naturlig förmåga att lyfta.

Kapitel 3 Att ändra marknadsgränserna (sid 59)

Den första principen i en strategi för en blå ocean är att konstruera om marknadens gränser för att möjliggöra att bryta sig ur konkurrenssituationen så att blå oceaner kan skapas. De sex antaganden på vilka företag, närmast hypnotiskt, bygger sina strategier, håller företagen fången i konkurrensens röda oceaner. Det är i följande avseenden som företagen stannar kvar i sitt agerande dvs

Definierar sin bransch på liknande sätt som tidigare och inriktar sig på att vara bäst inom denna
Betraktar sin bransch som allmänt accepterade strategiska grupper (t ex lyxbilar, ekonomibilar och familjebilar) och man försöker utmärka sig i den strategiska grupp man agerar i
Fokuserar på samma köpgupp antingen det är inköpare t ex i kontorsmaterialbranschen), användare (beklädnadsindustrin) eller rådgivare (som i läkemedelsindustrin)
Definierar spännvidden på de produkter och den service de erbjuder på liknande sätt
Accepterar den i sin bransch rådande funktionella eller emotionella inriktningen
Fokuserar på samma tidpunkt – ofta på aktuella hot från konkurrenter – när det gäller att formulera sin strategi

Väg 1: Studera alternativa branscher
Varor och tjänster som har en annan form, men erbjuder samma funktionalitet eller kärnvärde kan ofta ersätta varandra.
Väg 2: Studera strategiska grupper inom branscher
Kan ofta rankas hierarkiskt efter pris och prestanda. Gäller att bryta sig ur dessa strategiskagrupper.
Väg 3: Studera kedjan av köpare
Skillnad på inköparen, användaren och påverkaren. Vilka olika egenskaper de värderar högst. Trotsa branschen och rikta dig mot andra köpgrupper.
Väg 4: Studera kompletterande produkter och tjänsteerbjudanden
Väg 5: Studera funktionell kontra emotionell dragningskraft på köparna
Swatch, Body Shop, Quick Beuty House
Väg 6: Studera vad som händer över tid
Nappster, Kaza, Limewire

Från tävlingskonkurrens till en blå ocean

	Tävlingskonkurrens	Att skapa en blå ocean
Bransch	Fokuserar på konkurrenter inom den egna branschen	Studerar alternativa branscher
Strategisk grupp	Fokuserar på ställningen i konkurrensen inom den strategiska gruppen	Studerar strategiska grupper inom branschen
Köpargrupp	Fokusera på att bättre tjäna köpargruppen	Omdefiniera branschens köpargrupp
Spännvidd på erbjudanden om varor eller tjänster	Fokusera på att maximera värdet på erbjudanden om varor eller tjänster inom branschens gränser	Studerar erbjudanden om komplementär varor och tjänster
Funktionell/emotionell orientering	Fokuserar på att förbättra pris och prestanda inom den funktionella/emotionella orienteringen i branschen	Tänker om beträffande den funktionelle/emotionella orienteringen i branschen
Tid	Fokuserar på att anpassa sig till externa trender när de uppträder	Deltar i att forma externa trender över tid

Kapitel 4 Fokusera på de stora linjerna, inte på siffror

De fyra stegen för att visualisera en strategi

Visuellt uppvaknande

Jämför din affärside med dina konkurrenters genom att rita upp dagens strategi bild
Förstå var din strategi behöver ändras

Visuell utforskning

Gå ut på fältet föra att utforska de sex vägarna till att skapa blåa oceaner
Lägg märke till vilka fördelar med alternativa varor och tjänster
Se vilka faktorer du borde eliminera, skapa eller förändra

Visuellt strategimöte

Rita upp din ”blivande” strategibild grundad på insikter från fältobservationer
Skaffa dig feedback om alternativa strategibilder från kunder, konkurrenters kunder och ikke-kunder
Använd feedbacken för att bygga den bästa ”blivande” framtidsstrategin

Visuell kommunikation

Distribuera dina strategibilder ”före” och efter, på en sida så de lätt kan jämföras
Stöd bara de projekt och operativa åtgärder som gör att ditt företag kan komplettera och aktualisera den nya strategin

Eliminer

Öka

Reducera

Skapa

Kapitel 5 Att nå bortom dagens efterfrågan (sid 111)

De tre skikten av ickekunder (sid114)

Första skiktet: ”på-väg-att-bli” ickekunder som befinner sig på gränsen till din marknad och väntar på att överge den.
Andra skiktet: ”vägrande” ickekunder som medvetet valt bort din marknad.

Tredje skiktet: ”outforskade” ickekunder som befinner sig på marknader långt från din

Kapitel 6 Att få den strategiska sekvensen rätt (sid 126)

Rätt strategisk ordningsföljd:

Kundnyttan – Kan din affärsmodell ge kunden alldeles speciella nyttofördelar?
Pris – Är priset överkomligt för den stora massan köpare
Kostnader – Kan du uppnå ditt kostnadsmål och få vinst vid ditt strategiska pris?
Tillämpning – Vilka hinder för tillämpning finns när du ska aktualisera din affärsidé? Tar du itu med dem från början?
Ja på alla frågor = En kommersiellt livsduglig idé om en blå ocean.

Köparens upplevelsecykel sid 132

Inköp	Leverans	Användning	Tillägg	Underhåll	Skrotning
Hur lång tid tar det att hitta den produkt du behöver?	Hur lång tid tar det att få leverans?	Kräver produkten utbildning eller experthjälp?	Behöver man andra produkter eller tjänster för att denna produkt ska fungera?	Kräver produkten externt underhåll?	Orsakar användningen av produkten avfall?
Är inköpsstället attraktivt och åtkomligt?	Hur svårt är det att packa upp och installera den nya produkten?	Är det lätt att lagra produkten när den inte används?	Om ja, hur kostsamma är de?	Hur lätt är det att underhålla och uppgradera produkten?	Hur lätt är det att bli kvitt produkten efter den tjänat ut?
Hur säker är transaktionsmiljön?	Måste köparna själva ordna med leverans? Om ja, hur kostsamt och svårt är det?	Hur effektiva är produktens olika komponenter och funktioner?	Hur mycket tid tar de?	Hur kostsamt är det?	Finns det legala eller miljömässiga frågor rörande säker skrotning av produkten?
Hur snabbt går det att göra ett inköp?		Har produkten eller tjänsten mycket högre prestanda eller fler valmöjligheter än den vanliga användaren kräver? Finns det alltför mycket finesser?	Hur mycket besvär orsakar de? Hur lätta är de att få tag på?		Hur kostsamt är det att skrota den?

Att upptäcka hinder för kundnyttan (sid 133)

Inköp	Leverans	Användning	Tillägg	Underhåll	Skrotning
Kundens produktivitet: I vilket set finns de största hindren för ökan kundproduktivitet?
Enkelhet: I vilket set finns de största hindren för enkelhet?
Bekvämlighet: I vilket set finns de största hindren för bekvämlighet?
Risker: I vilket set finns de största hindren för att minimera risker?
Humor och bildspråk: I vilket set finns de största hindren för humor och bildspråk?
Miljövänlighet: I vilket set finns de största hindren för miljövänlighet?

Massans Priskorridor (sid 137)

Steg 1: Identifiera massans priskorridor Steg 2: Specifisera en prisnivå inom priskorridoren
Tre alternativa varor/tjänster:

Samma form	Olika form, samma funktion	Olika form och funktion, samma mål
			Prissättning i det över skiktet	Hög grad av juridiskt skydd Svår att imitera
Massan priskorridor			Prissättning i mellansegmentet	Viss grad av juridiskt och resursmässigt skydd
			Prissättning i det lägre skiktet	Låg grad av juridiskt eller resursmässigt skydd Lätt att imitera

Vinstmodellen i en strategi för en blå ocean (sid 145)

Det strategiska priset
Vinstmålet
Målkostnaden
Rationalisering och kostnadsinnovation	Partnerskap
Prissättningsinnovation

Tre grupper måste utbildas:
Dina anställda – dina partner och allmänheten

Index för blåa oceander (BOI) (sid 149)

		Philips CD-i	Motorola Iridium	DoCoMo i-mode japan
Nytta	Finns det exeptionell kundnytta? Finns det övertygande skäl att köpa din vara eller tjänst?	-	-	+
Pris	Är priset lätt att betala för den stora massan av köpare?	-	-	+
Kostnad	Uppfyller dina kostnader målkostnaden?	-	-	+
Omsättning i praktiken	Har du från början tagit itu med alla hinder för idéns tillämpning?	-	+/-	+

Kapitel 7 Att övervinna hinder i organisationen (sid 157)

De fyra hindren för att genomföra en strategi i en organisation sid 160

Det kognitiva hindret: en organisation som sitter fast i status quo. Visa problemet
Resurshindret: Begränsade resurser. Heta ställen, kalla ställen och förhandling
Motivationshindret: omotiverad personal. Nyckelspelare, akvariemetoden och nedbrytning.
Politiska hindrat: Opposition från mäktiga intressen. Änglar, djävlar och rådgivare

Konventionell klokskap kontra ledarskap för genombrott sid 180

Massa av anställda
Konventionell klokskap

Teorin om organisationsförändringar vilar på att transformera massan. Därför inriktas förändringsåtgärder på att sätta massan i rörelse, vilket kräver stora resurser och långa tidsperspektiv
Ledarskap för genombrott

Ytterligheter Ytterligheter

För att ändra massan inriktar man sig på ytterligheterna – de människor, handlingar och aktiviteter som utövar ett oproportionerligt stort inflytande på prestanda. Då kan du snabbt uppnå en strategisk omställning till låg kostnad.

Kapitel 8 Att bygga in genomförandet i strategin

Hur en rättvis process påverkar människor attityder och beteenden

Strategiformuleringsprocessen >	Rättvis process Engagemang Förklaring Tydliga förväntningar
Attityder >	Tillit och åtagande ”jag känner att min åsikt räknas”
Beteenden >	Frivilligt samarbete ”Jag gör mer än vad plikten kräver”
Strategins genomförande >	Överstiger förväntningarna Egna initiativ

De tre principerna i rättvis process: Engagemang, förklaring och tydlighet i målbilden

Konsekvenserna för tillämpningen när en rättvis process existerar eller saknas i strategiarbetet sid 193

Rättvis process	Intellektuell och emotionell bekräftelse	Tillit och engagemang	Friviligt samarbete vid strategins införande
Brott mot rättvis process	Intellektuell och emotionell upprördhet	Misstroende och ilska	Vägran att genomföra strategin

Kapitel 9 Sammanfattning: Att upprätthålla och förnya strategier för en blå ocean

Hinder för imitation av en strategi för en blå ocean

Värdeinnovation stämmer inte överens med ett företags konventionella tänkande.
Strategin för en blå ocean kan strida mot andra företags varumärkesimage.
Naturligt monopol: Marknaden räcker ofta inte till för ytterligare en aktör.
Patent eller juridiska tillstånd hindrar imitation.
Hög volym leder till snabba kostnadsfördelar för värdeinnovatören och avskräcker andra från att gå in på marknaden.
Nätverksförhållanden avskräcker imitation
Imitation kräver ofta väsentliga politiska och kulturella förändringar
Företag som utövar värdeinnovation blir föremål för rykten på stan och får en lojal skara fans som tenderar att undvika imitatörer.