Organization - Child

För en bättre formaterad version se sammanfattningarna i PDF-format

Organization

Contemporary Principles and Practice –

[+]

Kapitel 1 – Introduction to Organization

Organizing : process av att ordna kollektiv insats på sådant sätt att resultatet blir väsentligt mycket bättre än om individer hade arbetat var för sig.

Överlägsen organisation är en av de de sista möjliga sätten att skaffa sig konkurrensfördelar. Tidigare : skalekonomi, teknik,.. flesta resurser o teknologier kan köpas eller imiteras  organisation å andra sidan kan ej köpas utan utvecklas

Organisationens komponenter :

- Strukturella
Grundläggande struktur : fördelar ansvar mellan orgs medlemmar
 hierarki : nivåer, auktoritet, komunikationskanaler,..
 specialisering : funktion, affärsområde, geografi
Procedurer : fokuserar närmre på beteende ex regler, standarder, scheman, system
 förtydligar vad som förväntas av varje orgmedlem

- Processuella
- Kontroll – formulera mål, implementera dem, övervaka att de uppfylls
- Integration – koordination av olika aktiviteter inom org för att skapa kollektivt värde
- Belöning – väsentlig process för att engagera o motivera medlem att bidra till att uppfylla mål
 syftet m var o en av dessa är att bidra till att uppnå en utformning av mentala och fysiska insatser som leder till att ftget presterar bra.

- Gräns-överskridande
Tidigare : skarpa gränser mellan avdelningar. Idag : betonar management av relationer mellan roller och enheter för att uppnå kreativ o proaktiv synergi dem emellan.  integration
Även externt : samarbete mellan ftg, nätverk, sudda ut gränser mellan olika org  outsourcing, virtuella organisationer, allianser

Hierarki och specialisering : Nivå av handlingsfrihet (centralisering vs decentralisering i hierar-kier), i kombination m nivå av specialisering identifierar olika sätt arbete kan organiseras på :

Handlingsfrihet
High
Low

Specialisering


High

A
Förlitar sig i hög grad på professionell expertis. Olika experter kan ha egna kunder. Experter samlas i team eller kommiteer för att generera o förbättra nya initiativ som formar kollektiv strategi.

B
Ftget är organiserat i centraliserade specialiserade hierarkier. Inom dem är arbetet uppdelat i snäva uppgifter m lite eller ingen rotation dem emellan. Anställda förväntas jobba endast utifrån ledningens instruktioner.



Low

D
Anställda är organiserade i team eller arbetsgrupper m lite hierarkisk urskiljning dem emellan. Ibland kan teamen bestämma över sina mål och säkerligen över hur dessa ska uppnås, medlemmarna kan byta plats.

C
Exempel på denna orgform kan finnas när den gemensamma faktorn mellan en rad uppgifter utgörs av fysisk ansträngning. Ex lokalvårdare som dels sköter gården och dels städar kontor.

Aktivitet o organisa-
toriska komponenter
Konventionell org
Ny org

Hierarki



Regler o scheman

Kontroll


Belöning

Specialisering


Grad av Integration

System


Integration hur ?

Networking

Outsourcing



Allianser


Organisera ut över gränser
Centraliserade initiativ o auktoritet
Ledarskap gnm formell auktoritet
Användning av hierarkiska kanaler

Obligatoriska, regel-baserad org

Centraliserad: personlig el regel-baserad

Baseras på individs hierarkiska nivå

Specialiserade, tydligt definierade, avgränsade roller

Differentiering snarare än integration

Utformade för att reducera osäkerhet


Gnm formella procedurer o roller

Endast m betydande intressenter

Vertikal integration i stora enheter, lite oustourcing


Undviks pga rädsla för att förlora kontroll o konflikter

Via internationell division, integration främst vertikalt
Fördelade initiativ o auktoritet
Ledarskap gnm vägledning
Team, färre hierarkiska nivåer

Valfria, relationsbaserad org

Decentraliserad: mål, kultur, o/el HRM-baserad

Baseras på grupp-prestation

Generella löst definierade roller


Stor vikt på integration

Utformade för att signalera behov av förändring

Gnm direkt kontakt o ICT

Integrerat i värdekedjan

Horisontell integration mellan mindre enheter, icke-kärnaktiviteter outsourcas

Används i stor utsträckning  accelererar lärande

Komplex multidimensionell org som försöker vinna fördelar av global koordination och lokalt initiativt, integration både vertikalt o lateralt

Problem som kan uppstå pga brister i organisationen :

- låg motivation och moral: beslut framstår som godtyckliga och inkonsekventa, regler saknas, personal har lite ansvar, möjlighet till utveckling, erkännande pga brist på delegering, brist på tydliga riktlinjer för vad som förväntas av anställda, överbelastad personal

- sena och felaktiga beslut: nödvändig info vidarebefordras inte i tid till rätt folk pga hierarki, beslutsfattare finns i separata avdelningar o är ej integrerade, BF är överbelastade pga att de är dåliga på att delegera, finns inga procedurer för att utvärdera o lära från resultat av liknande beslut som fattats tidigare

- konflikter och brist på koordination: motstridiga mål ex personal under press fr administrativ avelning att skära i kostnader  försämrar Q, anställda jobbar ej i takt pga organiserade i olika avd trots starkt ömsesidigt beroende mellan deras verksamheter, dålig kommunikation av behov mellan tillverkning o andra delar av org

- förändradring i omständigheter: finns ingen anställd utsedd att förutse o analysera förändringar i omgivning, brist på teamwork för att få värdefulla synvinklar på nya projekt

- stigande kostnader: hierarki  många chefer, regler o procedurer tar fokus från produktivitet o kräver extra personal för administration, ovan nämnda problem
Kapitel 2 – New conditions, new organization
Mekanisk form (byråkrati – Taylor)
Organisk form (Burns o Stalker)
Stark Hierarki – vertikal kommunikation
Centraliserat beslutsfattande
Tydliga, specialiserade roller
Stor tillit till standardiserade regler o procedurer
Horisontell kommunikation inom orgnätverk
Decentraliserat beslutsfattande
Löst definierade roller, låg specialisering
Stor tillit till ömsesidig anpassning mellan medarbetare, handlingsfrihet


Även välskötta byråkratier är inte tillräckligt flexibla för att klara dagens konkurrenssituation.  Organiska org mer anpassade för nutid.

Kritik av mekanisk form:
Ojämn maktfördelning som uppmuntrar maktmissbruk
Marknaden började bli mättad, ökad konkurrens fr Japan gjorde det uppenbart att mekaniska formen hade uttjänat sitt syfte (ej längre konkurrens gnm rationalisering)
Idag: överlägsna prestationer gnm snabbare lärande  efterlydnad av regler i byråkrati hämmar kreativitet, utforskande o lärande.
Globalisering

= ökat ömsesidigt beroende i världen. Gränser suddas ut: handelshinder (regler, tullar osv) minskar, kommunikation lättare (inkl MF).

Fördelar:
- skalekonomi i produktion o MF
- friare handel har lett till utveckling av kompatibel teknik i världen vilket gynnar global produktion o MF

"Localization": ta hänsyn till regionala preferenser o anpassa erbjudanden + anpassa anställningsvilkor efter lokala sådana = positivt för verksamhet

Globalisering ökar extern komplexitet: Antal andra org ökar: kunder, konkurrenter, regeringar, NGOs – deras agerande påverkar  relationsMF blir allt viktigare.
Extern komplexitet leder till ökad intern komplexitet: större antal specialister behövs

Hantera en allt mer komplex omgivning :
organisera för att reducera komplexiteten – ej se avvikande signaler, arbeta utifrån regler. A) Extern variation reduceras gnm att ha stort beroende av o inflytande över lev o regeringar.  möjligt för: financiellt betydande o tekniskt avancerade multinationella ftg
B) outsourcing  ger mer flexibilitet utanför kärnkompetensen
organisera för att absorbera den, se det som nya möjligheter  förändras utifrån omgivningens signaler, utveckla flera alternativa handlingssätt o hålla alla dörrar öppna. Detta är dock mer tidskrävande o dyrare..
strategi: decentralisera initiativ till enheter som är i nära kontakt m extern utveckling

Ny teknologi

innebär nya organisatoriska möjligheter :
Internt : möjliggör förenkling av ledningsstruktur, horisontella strukturer, nätverk utöver geografiska gränser o avdelningar.
Externt : gör det lättare att hantera informationsflöden och relationer över gränser  förenklar internationella samarbeten, outsourcing och nätverkande

Den kunskapsbaserade ekonomin

Kunskap snarare än billig materialbearbetning är det som gör ftget konkurrenskraftigt. Låg-kostnad o massproduktion ej oviktigt men sker nu i nyligen industrialiserade länder.

- Innovation: kreativt utforskande av nya möjligheter.
Ökad betydelse av Innovation som kompetitiv strategi i den kunskaps-baserade ekonomin kräver förändringar i org  team: medlemmar m olika kunskapsområden ger synergieffekter o oväntade, innovativa ideer. Uppmuntra öppen kommunikation mellan avdelningar
- Annpassning: effektivt utnyttjande av existerande kunskap  anpassa, förbättra kunskap o rutiner
Hyperkonkurrens

 hög grad av osäkerhet, globalisering, snabb teknologisk utveckling, priskrig, ändlös omorganisering.

Organisera flexibelt för att kunna anpassa sig, förbereda sig på nya möjligheter och hot. Organisera för att maximera organisatoriskt lärande, m stor vikt på innovation.  ex lära sig hur nya områden, ny teknik, nya internationella marknader fungerar.

"The flexible firm": organisera för att uppmuntra initiativ o innovation. Anpassa sig räcker inte, man måste ta initiativ för att överleva i hyperkonkurrens.

Krav på sociallt ansvarstagande

NGOs ställer krav på MNCs (multinational corporations) eftersom maktassymetri uppstår mellan jättekoncernerna o samhället. MNCs har stor makt över politik o internationella org som WTO.
 miljö, barnarbete, arbetslöshet i samhällen MNCs är verksamma pga flytt av jobb till ex Kina

Kräver organisatorisk förmåga till pålitligt uppförande på alla nivåer i org. Kontroll ej gnm hierarki utan gnm gemensamma värderingar i org + stora ftg kan påverka hela sitt nätverk att ta ansvar.

 påverkar Image – koppla till Grönroos. Ex HM, IKEA: droger, barnarbete

Kapitel 3 – Simpler Structures

Svårt att undvika hierarki när org växer utöver väldigt liten storlek. Hierarki är resultat av århundradens erfarenhet av att organisera komplexa aktiviteter ex pyramiderna, romariket,.. Mål: eliminera negativa effekter av hierarki o behålla o förstärka positiva effekter.

Hierarki: - poster tydligt uppdelade i nivåer av auktoritet o ansvar
- högre nivåer  mer auktoritet o ansvar
- anställda högre upp fattar mer komplexa beslut dvs mer risk o osäkerhet
- anställda inom samma område rapporterar för instruktioner o vägledning till en chef m mer ansvar än de
- " Chain of command "= tydliga auktoritets o ansvars stege. Person högre upp har rätt att instruera o kräva saker av person längre ner. Och det är chef som bär yttersta ansvaret för underordnades arbete.
- hierarki är främsta källan till kontroll o koordination
- info tillgänglig för högre rankade innan lägre rankade får ta del

baseras på 3 principer:
"scale chain of authority": medlemmar av org rapporterar till person på nästa nivå
"unity of command": varje medlem ska endast ha EN chef att rapportera till – för att undvika flera motstridiga instruktioner (förvirrar + svårt att hålla ansvariga för prestation)
"span of control": hur många anställda kan rapportera till en chef? Kontroll, kommunikation o koordination försämras om för många per chef

Chefs Auktoritet måste innefatta 4 element för att vara effektiv: (Elliot Jacques):

1. rätt att lägga sitt VETO vid anställning inom chefs område som ej besitter tillräcklig kunskap
2. ha makt att tilldela medlemmar i hans team ARBETSUPPGIFTER
3. ha makt att beröma prestationer o fatta beslut om LÖNEHÖJNING o BELÖNINGAR
4. ha auktoritet att AVSKEDA medlemmar i egna teamet

Varför hierarki anses bidra till en effektiv org:
praktiskt att differentiera nivåer av auktoritet o ansvar för att urskilja olika nivåer av beslutsfattande o pålitlighet  rutinmässiga jobb: begränsade kortsiktiga följder, strategiska jobb: allvarliga långsiktiga följder.
tron att hierarki är ett naturligt resultat av ledarskap
behov av att utse lager av chefer för att kontrollera o koordinera en stor, komplex org
 hierarkiska nivåer dock ej funktionellt vid snabba förändringar o stora krav på innovation. Operationella jobb förlorar rutin. Anställda på alla nivåer måste kommunicera o delta.

Negativa sidor:
bibehålla status quo (nuvarande läge) – motverkar anpassningsförmåga
skapar vertikala kommunikationshinder – onödigt många nivåer
utnyttjar ej kunskaper anställda längre ner i hierarkin kan bidra med
höga kostnader för ledning
skapar dålig moral bland anställda o känsla av avstånd till högsta ledningen + lägre nivåer behöver ej ta ansvar utan skyller på ledningen
ansvarsnivåer bryts ner till att endast innebära statusskillnader

Nya organisationer:
- Minimera hierarki o införa enklare strukturer där det finns möjligheter till initiativ på alla nivåer
- öppnare o mer vidsträkt kommunikation, information
- decentralisering, fördelning av auktoritet o initiativ
- all personal mer involverad
- auktoritet finns i team snarare än hierarkiska positioner
- kontroll gnm mål o normer snarare än ledningens övervakning

Downsizing: planerad eliminering av positioner, arbetsområden eller hierarkiska nivåer o antal chefer. Pga sjunkande efterfrågan eller beslut att reducera mängd eller variation av arbete man tar på sig + beslut om att outsourca. Följd av : ekonomiska o teknologiska förändr skapar nya behov.
 reducera kostnader o öka tempo för beslutsfattande.

"Reactive downsizing": respons på externa händelser o kortsiktiga behov – tar ej hänsyn till vilka avdelningar som ej klarar av downsizing utan att ftget påverkas. % ska bort.
" Strategic downsizing": noggrant planerat o utformat för att stödja ftgets långsiktiga strategi. Lean production, fokus på kärnverksamhet, organisatorisk reform,.. Mindre org innebär fördelar.

Delayering: minimera antal hierarkiska nivåer. Innebär minskad personalstyrka. Ofta är rationaliseringar följd av tillfällig nedgång i resultat  här strategiskt: organisatoriska reformer

 kräver noggran planering o motivation för oumbärlig personal att stanna kvar, kan annars resultera i: dålig effekt på kvarvarande personal, förlust av intellektuellt kapital – org minne.

Omvandla hierarki till team: team skapas för att få anställda fr olika avdelningar, olika hierarkiska nivåer att samarbeta. Teamet ska ha nödvändig kunskap o auktoritet för att fatta beslut o ha makt att se till att teamets beslut verkställs.

Kapitel 4 – Achieving integration

Integration: bra koordination, samstämmighet o synergi mellan olika, men komplementerande, enheter som tillsammans skapar värde. Syftar oftast på horizontellt men kan även vara vertikalt.

Varför?
Ex få ut nya produkter o tjänster på marknaden snabbare än förut. Ställer krav på snabbt informationsflöde osv. Olika avdelningar i olika länder ställer stora krav på samordning.

Problem områden för integration:

- mellan olika uppgifter ex säljare - avdelningar ansvariga för praktiskt utförande; produktion – finans-, personalavdelningar

- mellan HUVUDKONTOR O DIVISIONER I MULTIDIVISIONELLT FTG: ex avdelning på huvudkontor o på divisionskontor ansvariga för att planera nya verksamhetsområden saknar koordination  dubbelt arbete, missar pga att ena avdelingen tror att den andra tar hand om ngt

- INNOVATION:
Traditionel struktur
Team design

Arbete utformat kring functions
Ingen känsla av ägande
Jobb som kräver en skill
Ledare styr i team
Stödpersonal / skills utanför team
Chefer fattar alla organisatoriska beslut

Arbete utformat kring processer
Team äger en produkt, service el process
Multi-skilled/cross-trained jobb
Team styr team
Stödpersonal/ skills inbyggda i team
Team inblande i organisatoriska beslut



Integration Mechanisms
Three main categories:
1. Standardization: procedures and rules
2. Plans and schedules
3. Mutual adjustment: direct integration by the people concerned
face-to-face: personal meetings, teams
use of coordinators

Cross-Functional Teams
Work designed around processes not functions
Team responsible for a product, service, or process
Multi-skilled/cross-trained
Expanded responsibilities including leadership
Support staff/skills incorporated into teams
May assume wider organizational responsibilities (e.g. members may advise on customer service, HR policy)

Back to the Issue of Cost
Costs tend to increase with sophistication of the integration mechanism
Time devoted to integration
Difficulty experienced in implementation (e.g. strain on coordinators)
Costs of training, including team building
Possible side-effects on communication within units

Kapitel 5 – Control

Kontroll: process gnm vilken ledningen eller andra grupper kan initiera o reglera utförandet av aktiviteter så att resultatet överensstämmer m deras mål o förväntningar
 mål: säkerställa att en förutsägbar nivå på o typ av prestation uppnås o bibehålls.

Kontroll kan uppnås gnm: - MAKT ex bestämande över resurser
- AUKTORITET ex rättigheter delegerade av ägare
- EXPERTIS ex besitta specialiserad expertis viktigt för orgs aktivitet
- BELÖNING ex erbjuda acceptabel betalning, särskilt när betalning är kopplad till prestationsmål

Strategisk kontroll: kontroll över medel o metoder av vilka hela orgs framtid är beroende
 kapital, tillgångar som kapitalet består av, marknad, område, arbetsmarknad, externa relationer m lev, konkurrerande org, statliga instanser

 ledningens källa till kontroll inom org härstämmar oftast från den strategiska nivån. Ex makt att lägga ner fabrik, makt att få kommun att samarbeta, makt att välja anställda som verkar villiga att ta order o makt att avskeda dem om de vägrar,..

Operationell kontroll: kontroll över arbete som utförs i org. Beror på makt att: avskeda, belöna, att införa regelbundna ceremonier ex fredagsöl för att förstärka känsla av samhörighet m org

 ej enbart ledning som har kontroll: ex anställda m viktiga tekniska kunskaper har oxå makt

3 kontroll-aspekter: (kan även tillämpas på allianser mellan ftg)

1.) Kontrollens utsträckning: beslut eller områden en chef kontrollerar. Utövas i olika utsträckning o delegeras olika mkt.
 Försök att utöva mer kontroll än nödvändigt orsakar överflödiga kostnader, negativt för relationer, motverkar flexibilitet.

2.) Kontrollens fokus: fokusera på vissa processer, aktiviteter o beslut ex multinationellt ftg har stränga regler för Q på output för att upprätthålla ftgets rykte i alla lokala divisioner
 men kanske lösa regler för HRM, MF = lokal anpassn

3.) Kontrollmekanismer: - negativa/positiva: regler o formella procedurer/belöningar
- formella/informella: kriterier för löneökning/fredagsöl
- how they work: förbud/ skapa företagskultur som stöd f mål
- feedback/feedforward: redan inträffat/ direkt fr kundkontakt


Kontroll :  KONTROLLSTRATEGIER: (kan användas var för sig eller i kombination)
Personlig centraliserad kontroll
- centraliserat beslutsfattande
- direkt supervision
- personligt ledarskap : grundat på ägande, karisma, teknisk expertis
- belöning o bestraffning förstärker överensstämmelse m personlig auktoritet
 ofta i små ftg som leds av ägare, kontroll ofta gnm att beslutsfattaren personligen övervakar genomförande av beslut, viktigt kriterium för belöning/bestraffn: lyda ledarens auktoritet
Byråkratisk kontroll
- uppgifter delas upp i tydliga element
- formellt definierade metoder, procedurer o regler används för utförande av uppg
- teknologi utformad för att begränsa variation i utförande av uppgift : takt,..
- rutinbeslutsfattande delegerat inom gränser
- belönings o bestraffningssystem förstärker konformitet m procedurer o regler
 statliga org och mängd olika större org. Försök att minimera osäkerhet gnm att detaljerat instruera anställda. Scientific management: 3 S: specialization, simplification, standardization
Output kontroll
- jobb o enheter utformade för att vara ansvariga för fullständig output
- specifikationer angående output-standard o mål
- redovisningssystem som håller enhet ansvarig för output
- delegering av beslut på operationell nivå : semi-autonomi
- belöning o bestraffning länkade till uppnående av output-mål
 semi-autonomi: avdelning fri att själv bestämma hur output-krav ska uppnås = motiverande.
negativt: ex motstånd till effektivisering eftersom kan minska pris avdeln får per st producerad, konkurrens mellan avd om resurser ex professionella o industriella forskningsavdelningar
Kulturell kontroll
- utveckling av stark identifiering m ledningens mål
- semi-autonomt arbete : få formella kontroller
- stark betoning på val, utbildning o utveckling av personal
- belöningar inriktade på att klättra på karriärstegen
 ex japanska organisationer: anställningsprocess för att hitta anställda som passar + kultur utbildning.
Kräver anställningstrygghet o ansvarstagande från ägares sida. Ofta i kombination m HRM
Kontroll genom HRM
- anställningsmetoder som ser till att nya passar in: attityd, beteende, förmågor
- beröm o belöningssystem används för att förstärka önskade prestationer
- training används för utbildningssyfte men även för sociala syften
Kontroll gnm elektronisk övervakning
- hasighet o Q på arbete registreras o utvärderas gnm IT-system
- anställdas prestationer jämförs m andra anställdas o trender
- denna övervakning av prestationer används för att belöna eller bestraffa
 positivt: kostnader för personlig övervakn minskar, exakt o opartisk mätning av prestation negativt: stor press på anställda  hög personaloms, låg moral. Ex callcenters

Kapitel 6 – Questions of Reward

Belöningspolitikens roll - Anställningskontrakt specificerar lönen och andra förmåner i utbyte mot den anställdes kapacitet att jobba. Ett viktigt komplement till styrning i organisationen. Belöningstaktiken innehåller en portfölj av belöningar och dess form med intention att motivera de anställda att bidra effektivt till organisationens mål
Belöning – Bestraffning - Belöning uppmanar till ett visst beteende – Bestraffning avskräcker. Ett bra system motiverar anställda att ge så hög fysisk / mental ansträngning som möjligt för att utföra nödvändig uppgift bra. Belöning ska vara attraktiv och rättvis mot de anställda. Bestraffning ska vara legitim och förtjänad. Vad som ses som belöning måste överrensstämma med uppgiften och strukturen för organisationen.

Bestraffning - När en annars förväntad belöning hålls inne. Ex. fördröja befordran, ingen bonus. Associeras mer till makt och auktoritet än en behandling av ansvarsfulla människor som har något värdefullt att bidra med. Därför koncentrerar man sig på belöning.


Extrinsic rewards: förknippade m ställning inom org ex lön, förmåner, befordran, anställningstrygghet, status symboler,..
Intrinsic rewards: = inneboende belöningar: ansvar, erkännande, självstyre, social interaktion, medverkan i att sätta upp mål, metoder,..
 inneboende belöningar ofta mer tillfredsställande + kan förbättras utan kostnader. Nya orgformer inriktar sig på decentraliserat initiativtagande, teamwork, mer ansvar: förändring mot mer inneboende belöningar.
Kriterier för belöningar:


Ledningens kriterier:

(olika f olika typer av anställda)(1-5 = typ av beteende ledningen försöker uppmuntra)
Attrahera o behålla värdefull personal
Förhållanden på arbetsmarknaden viktiga för vilken nivå på belöning som krävs. Även kostnader för att förlora personal o deras kunskaper samt utbilda ny  vissa bransher liten kostnad. Kan dock vara bra med avhoppare när företaget behöver skära ner då de slipper sparka folk vilket skapar dålig stämning och rädsla bland andra. ”Join and remain” belöningssystem.
Förutsägbarhet i beteende
Belöningspolicies bör uppmuntra anställda att vara pålitliga dvs utföra uppgifter enligt specifikationer. Ex möjlighet till promotion förbättrar ambitiösa personers prestationer. Kan missgynna innovation och gör AT chefsavhängiga.
Den extra procentenheten
Ledningen bör se till att belöningssystem uppmuntrar prestationer över medel = konkurrensfördel

Flexibilitet
Belöningssystem bör uppmuntra anställda att acceptera förändring i arbuppg o arbsätt (ex team) ex erbjuda uppgradering om anställd genomför utbildning för att skaffa sig nya kunskaper
Innovation
Belöningssystem bör uppmuntra anställda föreslå o argumentera för förändring o innovation. Tackla nya problem o utmaningar m innovation.

Jobb utvärdering
Kontinuerligt utvärdera jobbs värde. Färdigheter, kunskap o pålitlighet viktiga kriterier. Monetära värdet fastställs utifrån anställds/grupps bidrag till org. Försök till rättvis belöning. Problem:
- antar att finns viss grad av stabilitet i orgs struktur  uppmuntra rigiditet i anställdas beteende
- dyrt att införa och underhålla
- beroende av subjektiva utvärderingar
- förenklar för mkt, ej helt tillförlitligt
Olika belöningar i olika delar av organisationen kan behövas. Olika belöningar kan motverka varandra, ex. lön som bygger på individuella prestationer kan motverka flexibilitet eftersom AT ej vill delta i sådana uppg. som inte är mätbara och leder till belöning.

Anställdas kriterier:

PSYKOLOGISKA SYNSÄTTET:
Maslows behovshierarki : endast när ett behov uppfylls blir nästa behov viktigt. Grundläggande psykologiska eller materiella behov, säkerhet, sociala behov, respekt, självförverkligande.
 menar att ju mer förmögna människor blir desto mindre vikt lägger de vid ytterligare löneökning, mer vikt vid inneboende belöningar.

Herzberg: 2 kategorier av belöningar:
- Hygien faktorer: lön, arbetsförhållanden  ej tillgodoses: missnöje, tillgodoses: ej motiverande
- Motiverande faktorer: ansvar, erkännande, interessanta arbuppg  uppmuntrar hög prestation

SOCIOLOGISKA SYNSÄTTET:
Varje samhälle/samhällsklass definierar existensminimum o personlig säkerhet på olika sätt. Normer för vad som är acceptabelt definieras av samhället. Ex lön: anställd utvärderar hur mycket eget arbete är värt i förhållande till betalning + hur mkt andra i samhället får betalt.


SOCIALT JÄMFÖRANDE:
Jämförelse m egen social grupp viktigast ex inom samma arbetsområde. Person som anser sig vara underbetald minskar nivån på sin input, anstränger sig o offrar sig mindre eller lämnar arbete vid första tillfälle. Lika lön för lika arbete. Olika lön p g a ålder, hierarki är viktigt annars minskar de som känner sig orättvist behandlade deras arbetsinsatser.

EQUITY THEORY (RÄTTVISE TEORIN):
Om annan belönas lika mkt för samma eller mindre ansträngning ger det känsla av orättvisa  omotiverande, sämre arbetsinsats
= anställd minskar ansträngningar om de uppfattar sig som orättvist o otillräckligt belönade
Kognitiv process som bestämmer hur mycket ansträngning de lägger på arbetet. Rättvisa mellan input och output.

Arbetsmarknaden – Kriterier beroende på ens position på arbetsmarknaden. De faktorer man behöver tänka på vid utformningen av belöningssystem är:
Den insats ledningen vill ha av medlemmar i organisationen ska uttryckas som prestationskriterier.
Normer om rättvisa, så att alla medlemmar i org. upplever att de blir behandlade med samma spelregler.
Kriterier och prioriteter kopplade till särskilda belöningar av olika kategorier av medlemmar.

Problem – Kan bli konflikt mellan dessa tre. Stor skillnad i belöningssystemet mellan olika anställda kan kännas orättvist.

__Expectancy theory
__
Anställda bestämmer hur mycket ansträngning de tänker lägga ner på sitt arbete gnm:
vad de uppfattar att de kommer få i belöning för den ansträngningen
hur högt de värderar denna belöning (/ogillar sanktioner el bestraffning)

 viktigt att belöning motsvarar anställdas förväntningar

4 faktorer som krävs för att anställda ska vara motiverade att uppfylla ledningens prestationskrav:

Förväntningar
Förväntar sig anställda i en org att mer ansträngningar o engagemang från deras sida leder till att ledningen uppfattar det som en bättre prestation? Anställda måste tro att de kan kontrollera sin jobbinsats Q; om de ej gör det ser de ingen vits m att anstränga sig mer.

 utbildning, sätta greppbara o accepterade mål ger ansträngning o effektiva prestationer.
Instrumentalitet
Anställdas uppfattning om samband mellan deras prestation o belöning/bestraffning. Om ännu bättre prestationer uppmärksammas av ledningen men ej leder till ökad belöning (extrinsic el intrinsic) finns lite motivering att anstränga sig mer.
Legitimitet / rättmätighet
Rättvisa vid belöning i förhållande till vilken typ av jobb man utför + hur belöning fördelas mellan individer i relation till deras prestation o uppoffringar ex nattskift. Anställda ej nöjda om belöningar ej anses rättvisa  försvagar belöningarnas förmåga att motivera.

"Valence"
Belöningars förmåga att motivera beror ej enbart på legitimitet men även: på vilket värde anställda ser i dem dvs om belöningar anses rättvisa men ej består av ngt anställd är intresserad av har de liten förmåga att motivera. Ex rikskuponger

Viktigt inom expectancy theory: belöna det man vill ska hända, inte någonting annat eller inget alls ex universitet: belönar professorers forskning o hoppas på att de ej försummar lektioner. Ofta belönas saker som är lätta att mäta ex antal output ,ej ex kreativitet när det egentligen är viktigare för orgs långsiktiga framgång. Även viktigt veta vad anställda värderar högt: intr./extrinsic. ( 1) Anställda måste förvänta sig att mer ansträngning leder till högre prestation, (2) de måste uppleva att högre prestation leder till högre belöning, (3) de måste se belöningen som rättfärdigad och (4) de måste se värde i belöningen.

Conditioning theory

Anställda är organismer som reagerar på, svarar på belöningar som positiv eller negativ stimulus. Kognitiv process. Pavlovs hund mest kända exemplet, which was conditioned to salivate at the sound of a bell. Conditioning / ventilera använder metoder som framkallar beteende förändringar hos människor.

 org: beteende som belönas kommer sannolikt att upprepas, o vice versa för bestraffning.
Bättre att använda positiv förstärkning inom org (belöning) eftersom negativ förstärkning kan uppröra samt att det endast lär ut vad man ej bör göra.
Lagom balans mellan båda är bra: ofta positiv förstärkning o ibland negativ ses som rättvist o är därför effektivt  sällan jag får skäll = dags att skärpa sig.




Kapitel 7 – Payment systems

Pengar har stor positiv o negativ potential att motivera.

Dimensioner för klassificering av Betalningsmetoder:
betalning är kopplat till: - tid: antal timmar anställd jobbar
- ansträngning: mängd utfört arb eller annat mått
- kunskap, kompetens
- status: ålder, tid hos ftget, jobbet i sig ex hierarkiskt
huruvida incitament är inbyggt i betalningsmetoden: i vilken utsträckning ledningen matchar variationer i prestation m variation i nivå på betalning.
Täthet o schemaläggning av betalning: om sker direkt efter att kriterium till vilket betalning är kopplat uppnås eller om sker först senare.
Enhet till vilken bas för betalning relaterar: även om individ får betalt kan nivå på betalning bestämmas utifrån arbetsgrupp, avdelning, fabrik eller hela org.

6 vanliga betalningsmetoder:

Flat-time rates: - betalning utifrån: att anställd jobbar överenskommet antal tim.
timpening utifrån:jobbutvärdering/status/genomsnittslön på arbmarkn.
- inga incitament  ingen belöning för bättre prestationer
- belöning: betalning veckovis/månadsvis + kanske högre lön f övertid
- individuellt (lön ändras sällan, då gnm individuell/gruppförhandl)

 lätt att administrera, rättvist: lika lön för lika jobb, att systemet öppet o relativt oföränderligt reducerar anledningar till konflikter över lön, håller kvar personal gnm möjligheter att avansera. Saknar incitament att anstränga sig mer.

Output incitament: - betalning utifrån: antal output/uppnådda försäljningar osv
- incitament: lön är helt eller delvis beroende av utfört arbete eller består av bonus utöver grundlön
- belöning: betalning veckovis
- individuellt, arbetsgrupp eller avdelning

 största fördel: motiverande. Nivåer för belöning måste vara realistiska för att motivera. Kräver mindre övervakning. Nackdel: kvantitet före kvalitet, konflikter m ledning över rättvis betaln
För och nackdelar jämfört med flat-time rate,
FÖR :
Högre produktion per person/h.
Mindre övervakning och större frihet för de anställda.
Möjlighet att tjäna mer pengar.
EMOT :
Försvagning av kontrollen på produktionen. Lönerna kan skena iväg. Tappa förtroendet för ledningen och ta de lugnt så att man inte höjer kvoterna och därmed får mindre betalt, ex ; « don´t work your colleague out of a job ». Strejker o s v om kvoter.
Uppmanar till tävling och konflikter.
Högre skaderisk. Folk struntar i säkerhet för att producera snabbare. Högre stress och sämre välmående.
Motarbetar innovation.
Kostnaden för administration

Merit rating: - betalning utifrån: prestation bedöms subjektivt av övervakare o dennes direkt överordnade utifrån överenskomna kriterier
- incitament: klump-summe bonus, löneökning. Kan fungera dåligt som incitament om kriterier ej är tydliga eller uppnåeliga
- belöning: bonus eller löneökning/ökning av timpenning
- individuellt

 saker som ej går att mäta ex ansvarstagande eller mätbara ex minskning av klagomål = sätt att kommunicera vad som är viktigt f ftget till anställda. Nackdel: löneökn finns kvar även om anställd ej längre visar samma prestation  koppling blir otydlig för anställd

Prestationsrelaterad betalning: - betalning utifrån: prestation utvärderas utifrån fastställda kriterier som kan innefatta objektiva o subjektiva element
- incitament: klump-summe bonus
- belöning: oftast var 6e månad eller årsvis
- individuellt eller gruppbaserat

= merit + output. Gör löneförhandlingar individuella o försvagar därigenom gemensamma förhandlingar. Kan vara negativt för motivation om anses orättvist, oklart

Vinst-delning: - betalning utifrån: 1. produktivitetsökning/ kostnadsbesparing 2. (delning av förbättring i personal-flexibilitet  tack vare anställdas insats
vinst tack vare - incitament: engångsutbetalning, garanterad bonus så länge 1 el 2) förbättring består
- belöning: engångs eller periodvis bonus utifrån besparingar
- ofta för hel fabrik, kanske begränsat till vissa grupper

 Används i ftg där det är svårt för anställda att se samband mellan egen ansträngning o output ex stål, olje industri ,även serviceftg. Ger även icke-finansiella belöningar

Vinst-delning o aktieägande: - betalning utifrån: vinstökning, utdelning på aktier o aktievärde
- incitament svagt o indirekt
- belöning: vinst-utdelning årsvis, aktieutdelning halvårsvis
- för hela ftget eller profit-center ex division

 syfte: anställda o ägare får gemensamt intresse i stadig vinstökning, öka engagemang. Nackdel: belöning m så långa mellanrum att svårt f anställda att se koppling m egen prestation (+att så mkt externa faktorer påverkar ftgs resultat utöver anställdas prestationer)

Val vid utformning av lönesystem:
1. Enkelhet
Ex: fast timlön, traditionellt piece-work utan extra features.
I en period av förändring o press, gör det lättare för chefer att utöva kontroll o hålla koll på kostnader


2. Standardisering
ex: alla anställda på flat time rates o grupperade i få jobbkategorier.
Enkelt och låga administrationskostnader; undviker risk för misstankar om favorisering


3. Relativt fixerat eller rigidt
ex: timlön baserade på jobbutvärdering.
Attraktivt för att bibehålla disciplin och kontroll när ställd inför förändring o press


4. Försök att påverka motivation eller öka individuell prestation
ex: output-motivering
maximerar motivationspotential o hjälper att kontrollera direkta kostnader när ställd inför ökande konkurrens
Komplexitet
Ex: utvärdering av jobb kombineras m olika typer av motivering eller vinstdelning.
Förser ledningen m fler alternativ att reagera på olika krav; men svårt att hitta den rätta balansen eller förutse kostnader det innebär


Differentiering
Ex: merit-ranking; antal ytterligare förmåner anställda kan välja bland. Erkänner individ-uella skillnader o anpassar betalningssystem efter dessa, ökar på så sätt motivationspotential


Flexibelt och anpassningsbart
Ex: prestations-relaterad lön
Attraktivt för att få anställdas ansträngningar att sträva i samma riktning som ftgets mål


Betoning på att bygga harmoniska kollektiva relationer
Ex: vinst-delning; anställda äger aktier
Leder till samarbete, harmoniska industriella relationer o flexibel personalbesättning


Moderna trender inom lönepolicy i sammanfattning: marknadsdriven, prestationsdriven, kompetensbaserad lön, flexibla förmåner, icke-finansiella belöningar, harmonisering o konsolidering.

Lönepolicys som håller på att bli omoderna: stegvis växande system (regelbundna löneökningar ej motiverande),..

Kapitel 8 - Outsourcing

Outsourcing: utkontraktera aktiviteter som behöver genomföras regelbundet o som annars skulle utföras inom org
 dvs ordet används normalt ej för köp av specialiserade tjänster som endast används vid enstaka tillfällen ex juridisk rådgivning, eller för aktiviter utanför ftgets område ex affärsresa

Offshoring: flytta aktiviteter från ett land till ett annat (är också outsourcing)

Kompakt kärna behålls i ftget som bestitter nycketkunskaper o kan koncentrera sig på strategiska o värdeskapande aktiviteter.

Fördelar: (i teorin åtminstonde)
gör det möjligt för ftg att koncentrera sig på det de är bäst på
gör det samtidigt möjligt att utnyttja bästa expertisen på marknaden för andra uppgifter
kostnadsbesparingar: billig arbetskraft o/eller besparingar i kostnader för ledning o lokaler för att ha verksamheten inom ftget + gör fasta kostander rörliga
eliminerar operationella problem o flaskhalsar
undviker problem m arbetskraft o chefskap
bidrar till downsizing o delayering  + små ftg kan växa men förbli små
hotet av outsourcing kan förbättra ledningens kontroll av org
Nackdelar:
outsourca fel aktiviteter leder till förlust av nyckelkompetens
opålitliga lev – flera lev är alternativ men då kan man förlora skalfördelar o samarbete
dåligt skrivna avtal
anställdas moral sjunker om ej planerat m anställda  osäkerhet, kunskaper ej värdesatta
kommunikationsproblem – ex olika länder
förlorar kontroll över outsourcade aktiviteter – förlorar kontroll över Q ex callcenter
pressa leverantörer för hårt – stort ftg pressar levs priser  ingen möjlighet för lev att investera i innovation o Q
lev exploaterar kundens beroende – om kund gör långsiktig investering i teknik som endast kan användas i samarbete m lev  ger lev makt över pris

Behålla processen inom ftget eller outsourca?

3 dimensioner:
1) Strategisk: direkt relation till kunder o ägande av design är normalt nyckel tillgångar som ftg ej försöker outsourca eftersom de utgör kontakt m kunderna o möjlighet att utforma teknik efter dessas behov.

2) Operationell: optimal tillverkning o supplychain för att motsvara prestationsmål. St- kostnad, enkelhet i integration av olika delar i ftgets verksamhet

3) Organisatorisk: outsourcing innebär org-förändringar. Avdelningar blir överflödiga, kontroll o koordinationsprocesser måste ändras. Har org förmåga att göra sådana förändringar?  särskilt om fungerat på samma sätt länge
Behålla processer som:
- kan motsvara eller överträffa bransch prestation-normer inom 3 år
- utgör en tydlig konkurrensfördel som inte kan kopieras
- ej är tillgängliga externt eller sannolika att bli tillgängliga inom snar framtid
- definierar vad som utmärker ett ftg på dess marknad
Outsourca om extern lev erbjuder:
- stora besparingar tack vare billigare arbetskraft, låg kapitalintensitet, större skala
- en geografisk placering, processteknologi eller kunskap som är svår att skaffa/kopiera
- större produktionskapacitet o mer mångsidig grund för att tillgodose kund-behov. Gör möjligt att undvika brist eller överskott
- möjlighet att ta del av levs expertis



Ca 50% av alla outsourcing arrangemang avslutas inom 5 år. Uppstår ofta frågor om fördelning av aktier o vinster. Vad som krävs för framgångsrik outsourcing:

- Veta vad man vill: kräver att man upprättar detaljerade, mätbara mål
- Avgöra hur det ska hjälpa ftget: tydliggöra vilka förbättrningar man förväntar sig av att mer fokus läggs på kärnverksamhet. Ex lägga insparade pengar på kundvård
- Mäta det: kvantifiera varje mål som det är tänkt att outsourcingen ska uppnå
- Dela det: intern personal o outcoursing-partner uppdaterade om hur det går, om mål uppnås

Kapitel 9 – Virtual organization

Välutvecklat nätverk som inbegriper olika enheter eller ftg som agerar i samklang gnm avancerad koordination som uppnås mha IT, allianser o nätverk.
saknar fysisk struktur
bygger på kommunikationsteknologi
mobilt arbete (medl i team kan finnas i olika länder, kontinenter)
hybrid form (blandning av ftg/ personer)
inklusiv o gränslös (kan inkludera lev, återförsäljare, producenter, kunder)
flexibilitet o tillgänglighet


 org är mer eller mindre virtuella

Potentiella fördelar m virtuella org finns i att underlätta:
- effektiv koordination över gränser i tid o rum: email eliminerar behov av att synkronisera kommunikation mellan tidszoner. Info kan delas effektivt mellan nätverk på olika ställen.
- reducering av kostnader gnm eliminering av mellanhänder: ex amazon: eliminering av bokhandel  bättre pris, teknisk support snabbt via IT  sparar tid i planering, resa,..
- mer flexibel kombination av aktiviteter: org kan fokusera på det de är bäst på, välja bästa partnerftg (även det ftget kan helt fokusera på det det är bäst på), man kan ändra partnerftg om behov förändras = flexibilitet, lätt ändra personalstyrka i bra/dåliga tider,..
- förenkling av ledning av org: automatisering av mkt av informationsflödet, förenkling av dirket kommunikation mellan medlemmar av nätverk  leder till naturlig decentralisering av initiativ vilket spar ledningen tid o ansträngning

Förutsättningar för att Virtuella org ska överleva :
For a viable virtual organization, it is not sufficient to be able to put together a set of competent value-chain performers, able to deliver required output on time to specification. It is also necessary to have :
a brand name accepted as a mark of quality
a brain and nervous system
a center giving direction and making difficult choices according to a consistent vision
a nervous system that provides communication and quality assurance systems



A virtual organization is thus likely to be dominated by one brand-name company at its centre

Krav på ledning för att en virtuell org ska fungera:
Kommunikation: planera, koordinera o kontrollera aktiviteter som ej är under samma tak. Säkerställa att flöden av info o kunskap är effektiva

Utvärdering: ofta göra utvärdering av om delar av nätverket uppfyller orgs mål o hur de fungerar tillsammans. Virt org är flexibel så justera regelbundet

Lärande: förlitar sig på "knowledge assets" vilka förbättras gnm utbildning, FoU, analys av omvärld

Värdering: kräver ständig omvärdering av vilket värde "knowledge assets" har för org.

Begränsningar:
Kapacitet att stimulera lärande o innovation?
Begränsade möjligheter att kommunciera tacit knowledge.
Svårt för partners att satsa på FoU inom nätverkets område eftersom säkerhet att samarbete kommer fortsätta saknas. Kan fungera om mest betydande aktören satsar. Utsatthet pga beroende av partners.
 lärande är ej huvudsakliga målet, istället flexibilitet
Innovation  kräver tillit för att olika partners ska våga dela med sig av kunskap o nya ideer ex IBM outsourcade kärnkompetenser till Micorsoft o Intel istället för att behålla inom org  båda växte om IBM


När är virtuell org lämpligt?
om produkt är standardiserad o etablerad behöver kund ej personlig kontakt m lev  kund behöver ej inspektera varan personligen för beslut, kräver ofta ej efterförsäljn-info
om krävs lite kontakt B to B ex boka flygbiljetter kräver ingen fysisk interaktion
ex salesteams  kan mötas på konferanser. Ej lämpligt när kreativ interaktion o process är viktigt ex reklambyrå  process mellan kund o anställda, mellan anställda + ledning

Ledningens uppgifter enligt Henri Fayol: POSDCORB
Planning
Organizing
Staffing
Directing
Coordinating
Reporting
Budgeting

 extra viktiga för virtuella org: planering, rapportering (kontroll), koordination. Krävs vägledning o motivering gnm effektivt kommuniserad strategi o vision. Fokus på informationsbearbetning o knowledge management. Krävs vilja till samarbete bland anställda.

Avgörande för konkurrrensfördel: fungerande nätverk av människor. Prioritet åt: utveckling av viktiga kunskaper inkl förmåga att jobba tillsammans i virtuella nätverket. Ledningen måste uppmuntra anställda att lita på varandra o kommunicera öppet.

Huvudsaklig skillnad mellan att manage vanlig org o virtuell är den väldigt låga andelen kontakt öga mot öga:

PEOPLE MANAGEMENT: viktigt m: timemanagement o self management skills (självständigt arbete, beslut), val av anställda

RELATIONSHIP MANAGEMENT: tillit, ledning måste stötta relationer (ex konferenser, chefer hälsa på avd) mellan anställda o mellan ledning o anställda svåra att skapa m ständig brist på fysisk kontatkt

WORK MANAGEMENT: orgs mål o prioriteringar måste kommuniceras till alla anställda, lokala behov o omständigheter måste kommuniceras till ledning

Knowledge management


Technology management

Kapitel 10 – Strategic alliances

= långsiktigt samarbete för att hjälpa partnerftg uppnå strategiska mål. Grundas på att detta görs bättre i samarbete än var för sig.

Mål m allianser:
- reducera risk (dela investering, dra nytta av partners lokala kunskaper)
- skalekonomi o rationalisering (bättre utnyttjande av resurser än ensam org uppnår)
- teknologiskt utbyte (höga kostnader för FoU utnyttjas bättre, innovation gnm synergi)
- förebygga, kontra eller ansluta sig till konkurrensen
- ta sig förbi statliga handelshinder
- förenkla international expansion (allians m mer internationellt erfaren org)
- nå fördelar gnm vertikal kvasi-integration (samarbete m andra i samma värdekedja)

Typer av allianser:

ICKE-KONKURRERANDE ORG:
International expansion Joint Ventures: övervinna handels- eller investerings hinder eller förenkla initial expansion till områden m hög risk, ftget har lite kunskap om området o lokala förhållanden, eller partnerskap m lokalt ftg krävs för inträde på marknad ex Kina
Vertikala partnerskap: allians mellan ftg som utgör två suksessiva steg i samma värdekedja. Syfte: dela kostnader för utveckling av ny teknologi,..
Kors-industriella överenskommelser: kan kombinera kompletterande kompetenser, underlätta diversifiering eller förebygga konkurrens inom nytt område ex swatch

MELLAN KONKURRENTER:
Shared supply alliances: för att uppnå skalekonomi, reducera FoU-kostnader o dela på investering. Ex två org skapar en ny org för att förse dem m komponent de båda använder
Quasi-concentration alliances: för att kontra konkurrensen o reducera risk gnm att dela FoU kostnader. 2 eller flera går ihop för att tillsammans möta tuff konkurrens. ex Airbus
Kompletterande allianser: för att uppnå synergi ex allianser mellan bioteknikftg. Dela kunskap o teknologisk utveckling. Kombinera varandras styrkor ex litet ftgs innovationsförmåga o påhittighet + stort ftgs finansiella o tillverknings kapacitet

Svårigheter:
- uppnå TILLIT: rädsla för att: avslöja värdefulla kunskaper, låta andra parten få ut mer
- ROLLKONFLIKTER för chefer: chef utsätts för motstridiga prioriteringar o påtryckningar ex ena parten vill kortsiktig avkastning – andra parten vill investera vinster i alliansen
- patner KULTURER skär sig: nationell kultur, auktoritet, hierarki, relationer: behandla alla lika (=universalism) oavsett förhållanden/vänskap, osäkerhet (uncertainty avoidance) kontroll/uppmuntra avvikande beteenden o ideer, värde på tid (ex komma sent = opålitlig)
- KONTROLL: vilken part ska ha mest kontroll?  osäkerhet. Samarbete skadas om ena parten försöker tvinga fram beslut. Skaffa sig kontroll gnm: exportera egen ftgskultur till alliansen, ha regelbunden personlig kontakt m alliansens VD, visa intresse o stöd för alliansen

Olika utformning av alliansen:

Surrogat dotterbolaget: majoriteten av aktierna ägs av utländskt bolag (vi). Typiskt för JVs (snarare än partnerskap) som kräver stora investeringar. Brist på kapital bland lokala partnerftg gör att de får nöja sig m mindre andel. Flesta etableras av MNCs m mkt internationell erfarenhet, som vill ha mkt kontroll
 risk: marginaliserar o demotiverar lokala partnerftg, begränsar bidrag av viktig kunskap

Balanserat partnerskap: lika andel aktier mellan partnerftg. Pga: regelr som hindrar utländskt majoritetsägande/ båda parter kan bidra m lika mkt. Oftast lite kapital investerat i JV  lokal part kan på så sätt matcha utländsk parts bidrag. Oftast ej MNCs. Konflikter väldigt skadliga, mkt mer än i SD.

The junior partner: majoriteten av aktierna ägs av inhemskt bolag (dom). Behöver ej betyda att inflytande saknas ex minoritetsägare kontrollerar viktig teknik. Positivt: låg risk, avkastning på vår kompetens o teknik snarare än kapitalinvesteringar

 för framgångsrik allians: uppmuntra lokal part att vara väldigt aktiv i ex kontakt m myndigheter, MF, råd om produkter dvs områden där deras kunskap är viktig.


Kapitel 11 - Organizing across borders
MNC = org m utländska DB el JV i åtminstonde ett annat land än hemlandet där basen finns.
(MNC är samma sak som TNC)

Drivers and Facilitators of Globalization
Trade liberalization
Internationalization of markets and tastes
Information and Communications technology ICT
Rising costs of R&D

GLOBALIZATION
economies of scale and specialization
optimize sourcing of components & innovation
power of international branding

LOCALIZATION
adaptation to local tastes and requirements – products, org specifically tailored
transportation diseconomies
political sensitivities

4 STRATEGIES for Global Expansion: (val beror på krav på globalisering, lokalisering)

Multidomestic – värdeskapande aktiviteter, produkter o tillvägagångssätt anpassas till land
International – värdeskapande aktiviteter utförs i land, standardiserade produkter – ftg ser inga fördelar, skalekonomi i att ha globala produktionskedjor exMcDonalds, Coca Cola, ToysRus
Global – värdeskapande aktiviteter utförs globalt, standardiserade produkter – producera i ett par lågkostnadsländer, marknadsföra globalt ex bilar, elektronik, datorer: Toyota, Sony,..
Transnational - värdeskapande aktiviteter utförs globalt, produkter o tillvägagångssätt anpassas till land  för att uppnå fördelar Globalisering och Lokalisering innebär.

Policies for managing cultural diversity som passar med strategies for global expansion:

Multidomestic  Cultural pluralism  alla enheters kulturer orörda = resurs
International  Cultural segmentation  likgiltighet fr MBs sida, kulturer opåverkade
Global  Cultural domination  MBs är enda kulturen  positivt: stark identifiering m org
Transnational  Cultural synthesis  lokala o MBs kulturer blandas

Developing Inter-Cultural Integration STEPS:
1. Cultural diagnosis
how do cultures differ within a TNC
to what degree they differ


2. Cultural confrontation
get values and assumptions out into the open
stage of “culture shock”

3. Cultural integration
encourage enquiring, receptive, adaptable approach
learn to express principles and practices within the meaning framework of other culture
start to explore areas of potential synergy


4. Cultural synergy
based on consensus and mutual respect
aim to create a “third culture” for your unit












The Aim of the TNC Model
To combine the advantages of :
global efficiency (the global strategy model)
national responsiveness (the multi-domestic strategy model)
Plus acquiring an ability to develop knowledge locally and exploit it worldwide

Steps Towards Achieving a Transnational Strategy
Transfer core competences to the countries where they can be used most successfully to create value on the basis of both low costs and a differentiated appeal (esp. manufacturing & marketing)
Create a global network to provide co-ordination allowing domestic and foreign divisions to share skills and resources to improve their core competences

Assess benefits of global sourcing (procurement) and need to service global accounts

The TNC Model Poses an Organizational Challenge
The TNC model requires new organizational solutions
involving greater internal differentiation and variation compensated by more effective integration
relying less on hierarchy and bureaucracy; more on internal networks and corporate culture.

The TNC Model Incurs High Organizational Costs
Need to co-ordinate resources and skills required for customization, while at the same time to obtain the gains from global economies and sources of learning


Requirements for Effective TNC Operation
1. Process must Transcend Structure
Stress on flexible roles rather than inflexible structures
“Matrix in the mind” rather than in the form of rigid, costly, conflict-prone dual hierarchies
Encourage open communications (backed by electronic integration)
Develop core body of managers who share mutual trust and who convey a strong corporate culture


2. Focal Global Managers
Role as:
as boundary-spanners within networks and between levels
as co-ordinators
as transferors of information
as conveyors of corporate vision and of legitimacy for decentralization


Managing Cultural Differences
At least four strategies employed by TNCs:
1. build a strong corporate culture internationally
2. develop a common technical or professional culture worldwide
3. apply a strong financial or planning system
4. leave each culture alone

All except #4 require an attempt to develop inter-cultural integration

Internationalization of SMEs
SMEs can choose between four main modes of internationalization:
Exporting
Cooperation via alliances with foreign agents and partners
Network mode – maintaining a position within the value-chains of larger firms
Autonomous mode


Overcoming the Managerial Limitations of SME that are Organizing Across Borders
Intensive reporting of information from overseas affiliates, using ICT
Frequent personal visits by top managers (where feasible)
Appointing long-serving, trusted head office staff to set up and run overseas units
Where possible, hiring home-country nationals to staff operations in a foreign location
Entering into collaboration with trusted local business people – the trust may have been built up over time through previous trading relationships

Kapitel 12 – Effecting Organizational Change

The Context of Change
External Drivers
Glabalisering, möjligheter till nya marknader, omstrukturering av värde-kedjor
Hyperkonkurrens, hot för nykomlingar
Ny institutionella begränsningar ex bolagsstyrning, miljöskydd


Internal Drivers
Strategic choice to opt for:
market leadership
innovation
above average returns


Planned or Emergent Change?
Planned change
En ny uppsättning organisatorisk ordning och process för att gå efter dem som leder utvecklingen
Normally top-down, vänd på pyramiden
Förändringsagent = person ansvarig för att leda insatser avsedda att underlätta förändr. Kan vara en intern eller extern konsult.


Emergent change
En kontinuerlig och decentraliserad process där vi lär av erfarenheter och anpassning till nya förhållanden. Förändrerlig omvärld gör omöjligt för ledn att ensam avgöra
Initiatives can come from any part and level of the organization
lednings uppg: visa i vilken riktning org önskar förändras o uppmuntra förändr








Incremental = ökande



Common Types of Transformation
Business process reengineering
Japansk Kaizen: kontinuerlig förändring bottom-up, förändring gnm lärande o positiva erfarenheter – ej påtvingat, uppmuntrar rikt o öppet informationsflöde
Mergers and acquisitions (Fusioner och förvärv)
Ändring av företagskultur …


Three Phases of Change enligt Kurt Lewin (gammal modell som inspirerat ex Kotler)
Unfreezing – människor ser o accepterar behov av förändring, villiga att frångå existerande tillvägagångssätt. Viktigt: informera om vikten av förändring
Change - moving to the new situation. Ofta gnm små pilotprojekt gnm vilka man lär o människor blir trygga i förändringen.
Refreezing – göra nya tillvägagångssätt till rutiner o se till att de ej försvinner eller ändras

 idag måste refreezing-fasen utformas för att göra förändring till norm

Process of Planned Change enl Kotter: (radical change  Transformation)
Etablera a Sense of Urgency – identifiera o diskutera potentiella kriser & möjligheter
Skapa the Guiding Coalition – team m tillräcklig makt för att leda förändringar
Utveckla en Vision o Strategi – vision: hjälpa rikta förändringen, strategi: uppnå visionen
Kommunicera Förändringsvisionen – ständigt kommunicera, GC föregå m gott exempel
Empowering Broad-Based Action – ta bort hinder, ändra system o strukturer som motverkar förändringen, uppmuntra risktagande o okonventionella ideer
Generating Short-term Wins – planera synliga prestationsförbättr, genomföra, belöna
Consolidate Gains & producing more change – utnyttja ökad trovärdighet för att fortsätta förändr mot visionen, anställa o utveckla anställda som kan bidra, fler förändr ag
Anchoring new approaches in the Culture – kund- produktivitetsinriktat beteende, bättre mer effektivt ledarskap, betona samband mellan beteende o prestation


Key phases in the redesign of work structures
Fas 1
Bestäm RIKTNING Omfattning, mål, tillvägagångssätt, design-team
Etablera stöd från ledningen, identifiera begränsningar
Fas 2
UTVÄRDERA situationen Arbetsutformning, process, system, kultur, intressenter, historia, strategi,..
Fas 3
FORMULERA arb.utformn Träna design-team i arbetsutformning, bestäm form av utformning, fördela roller o uppgifter
Fas 4
Ta hänsyn till HELA ORG HR, kontroll o informations system, teknologi, utformning av processer
Fas 5
Planera IMPLEMENTERING Vad, när o hur ska ändras ? implementering
Fas 6
Före-förändr UTVÄRDERING Samla mjuk o hård data ex leveranstid, Q,..
mänskliga faktorer ex job tillfredsställelse
Fas 7
IMPLEMENTERA, tänk om, UTVÄRDERA, fin-justera Introducera nya roller, förändringar, gör om fas 6, kommunicera framgångar, kontinuerlig övervakning o fin-justering
Fas 8
Sprid ny arbetsutformning o BIBEHÅLL FÖRÄNDRING Sprid förändr gnm vad man lärt sig o expertis man samlat på sig
Om nödvändigt : anpassa andra delar av org för att passa förändr

Process of Emergent Change
- continuous process of experiment and adaptation
- best achieved through many, mainly small-scale, incremental changes which over time can lead to a major reconfiguration
- role of managers is not to plan or implement change but to facilitate experimentation and develop people to take responsibility for identifying the need for change and implementing it
- managers retain responsibility for developing collective vision and purpose
 ex the “learning organization”


Key Organizational Activities Permitting Emergent Change
Informationsinsamlingsprocesser om möjligheter
Kommunikation och spridning av information
(Skaffa) resurser
inriktning


Major Issues in Planning Change:

Need for Vision
Utan visioner, sannolikt att det brister i samstämmighet i förändringsprocessen
krävs för att lugna och motivera människor, med tanke på det hot som utvecklingen innebär
vision bör baseras på analys av förändrade omständigheter och ansluta med upprättande av en känsla av att förändring är nödvändig
vision kräver tillräckligt kraftfullt stöd i organisationen


Force-Field Analysis
Bedömning av de starka krafter som driver utvecklingen mot de starka faktorer som står emot förändring
helps diagnosis of: - what to change

- how to change
- when to change

Time-Scale
Ofta underskattat – press på resultat
“real transformation takes time” Kotter
inskränka tidsperspektiv kan äventyra faser av sociala och psykologiska anpassningar som krävs


Resistance to Change
Especially if,
change directly threatens people’s real interests - e.g. downsizing
förändring uppfattas störa betalning & status skillnader, karriärmöjligheter och andra "hygien" faktorer
förändring uppfattas ruinera eller devalvera jobb - hotar "drivkraft" faktorer
there is fear of the unknown, perhaps because of low trust in management. It is their perception of change that determines how people react to it, not what its architects see as the “reality”

 respons från ledning: visa förståelse, uppmuntra kritik, diskutera anställdas orosmoment

Use of Outsiders/Third-Parties
kan utföra relevant forskning av förändringsbehovet
may have skills to unlock hidden fears, and be regarded as sufficiently neutral to do so
kan underlätta forskningen om förändringsprocess

BUT:
danger of consultants peddling standardized solutions
need for members of the organization itself to accept full responsibility for change


Participation / delaktighet
ökar etiska såväl som praktiska frågor
if the proposed change creates a fundamental conflict of interests, there is little value in participation except to negotiate over terms
where zero-sum bargaining is not involved, evidence indicates that the involvement of the people affected by change is beneficial:

- Minskar människors rädsla till följd av brist på information och känsla av maktlöshet
- Tillåter de med specifika kunskaper, inklusive tyst kunskap, att bidra
- Utvecklar förmåga att främja framväxande förändringar i framtiden

Principles of BPR
fundamental rethinking and radical redesign – top-down.
large-scale organizational change from functional to customer value-adding process orientation

Examples of application: new product development, preparation of insurance policies
( gav kortsiktiga besparingar men kostade för mkt i form av moral osv)
Requires: berättighet / empowerment
information access
skilled and self-confident employees

Kapitel 13 – Organizing for learning

Strategic Importance of Organizational Learning
Firms that can apply superior knowledge can adapt better to changing conditions and take advantage of emerging opportunities
Organizational learning refers to the capacity to acquire, develop and apply new knowledge, for example:
to innovate new products and services
to evolve superior operating methods


Survival
To survive, an organization’s rate of learning must be equal to or greater than the rate ofchange in its environment and its competitors.

Intellectual Assets
Intangible, knowledge assets are becoming more
important











Organizational Learning refers to the enhancement, through its own efforts, of the knowledge available to an organization and its ability to apply that knowledge

A Learning Organization is one that is skilled at acquiring knowledge, through creating or importing it, and at modifying its behaviour to reflect new knowledge and insights


DATA : utspridda element  mest explicit

INFORMATION : samlad data

KUNSKAP : befogad plattform för handling

WISDOM : ha kunskap om hur man genererar, får tillgång till o tillämpar kunskap  mest tacit


Tacit Knowledge (mer eller mindre = outtalad, underförstådd)
Personal, intuitive and context-specific knowledge.
Difficult to verbalize, formalize, and communicate to others


Explicit Knowledge
Specified and codified
Relatively easy to transmit in formal systematic language







































 representerar lärande processen i org och krav för att den ska be accomplished succesfully (alliansers lärande fungerar på i princip samma sätt)

Leadership
Required to break the mould of established thinking and practice
Essential for top management to express a clear intention that its organization shall learn
Role of breaking down embedded barriers to learning: ‘frame-breaking’
Role in establishing an organizational culture that supports learning




Organizing for Learning
Three key channels of Communication:

- mellan högsta ledningen o andra mer specialiserade grupper inom org ex projekt team. Ledningen har fokus på Strategi, andra har fokus på organisatoriska o tekniska aspekter.
- integration mellan olika enheter inom org. Krävs för bra databaser o teamwork över gränser
- utbyte av info mellan org o dess intressenter: kunder, lev, nätverk, konkurrenter,..
‘Controlled autonomy’
Control directed at monitoring learning achievement and supporting learning through allocation of resources and information. Through autonomy encourage free flow of info
‘Interactive control’: control combined with a dialogue to encourage learning

Integration across internal boundaries, including use of Teams See also Chapter 4
Selecting the task given to the team
Ensuring sufficient diversity of knowledge and skills within the team
Managing team integration  uppmuntra att arbeta tillsammans o bidra m kunskaper

Managing External boundaries

 organisatoriskt lärande o innovation stimuleras av info om externa händelser hos intressenter
 steg : samla info, kommunicera info horizontellt i org, tolka info

Capacity to Learn
Transferability of knowledge into the organization ex tacit knowledge svårt att överföra
Receptivity to new knowledge – hur öppen personal är för att ta in ny info ex jag kan bäst
Competence – ability to assess, assimilate and apply new knowledge
Previous experience – of successful learning and/or of learning through collaboration


Conversion of Knowledge into an Organizational Property
Four modes of knowledge conversion need to take place:
Socialization – föra tacit knowledge vidare gnm nära personlig kontakt, förklara ex lärling
Externalization – förvandla tacit till explicit som är tillgänglig för många ex regler, procedurer
Combination – explicit till explicit. Kombinera olika typer av kunskaper gnm möten, telefonsamtal, IT-nätverk till ett kunskapssystem.
Internalization – explicit till tacit. Lära sig explicit kunskap så att den blir en del av ens personliga know-how


Learning in and through Alliances
Three processes:
transfer of knowledge by the partners to the alliance and to each other via the alliance
creation of new knowledge by the alliance unit
the harvesting of alliance-generated knowledge by the partner(s)




Types of Learning in Alliances
 depends on Partners’ “Strategic Intent” (Intent = total long term strategic intention)
COLLABORATIVE Long-term co-existence feasible & desirable
Aim is sustainability of the venture
Win-win situation

COMPETITIVE En part har för avsikt att lära sig så mkt som möjligt av den andra snarare än ömsesidigt lärande
Race between partners: “Who learns first”
Tendency towards instability, lack of integration

Hinder o lösningar för lärande i Allianser
1. Cognitive:
e.g. strategic priorities do not include learning from partner

2. Emotional:
e.g. mistrust between partners and their personnel

 lösning på 1 o 2: Generate positive intent, commitment & trust, utveckla personliga relationer
3. Organizational:
e.g.control and reward systems not focused on learning; poor communication and knowledge management systems

 lösning: Leadership to provide & promote a clear vision, Control to establish limits & to assess outcomes
4. Inadequate competencies:
e.g. best staff not sent to alliance; lack of training

 lösning: Promote open communication to facilitate knowledge migration: use modern ICT, value of information redundancy

Kapitel 14 – Generating and utilizing Trust

Trust: The readiness of one person or set of people to relate to one another in the belief that the other’s actions will be beneficial rather than detrimental, even though this cannot be guaranteed

Traditional’ trust härstammar från tillhörande av samma sociala grupp
Förstärks av gruppens normer o sanktioner
Grundas på personliga relationer
Informell grund
 ex tillit gnm: tillhöra samma familj, samhälle, kultur, utbildning, lång historia av handel
‘Institutional’ trust Lagligt bindande kontrakt o officiellt certifierade kompetenser o Q
High trust o low trust societes: olika välutvecklade lagliga system som skyddar individer ex hög: USA låg: Kina
Formell grund
 ex Q: ISOcertifiering,..  reducerar risk vid ingång på ny marknad, nyanställning
Trust in Business
Trust is required for people or organizations to enter into relationships where contracts or other safeguards (such as assets given as a hostage) cannot adequately cover all risks
It is vital in business transactions, where there is normally incomplete knowledge and understanding of the other party(ies)
This applies both to relations between firms as well as to relations within firms between managers and their staff, between departments and units

The Benefits of Trust
Trust in staff reduces the need within organizations to apply controls to what people do and allows them to take more initiative to cope with unforeseen circumstances
Trust in management increases the commitment of employees to organizational goals
When people see they are trusted, they are motivated by the confidence that is shown in them
Trust between collaborating units or firms encourages openness in exchanging information and hence promotes innovations and other forms of knowledge creation
Trust is an essential ingredient in a successful alliance between firms, especially when they share control

Trust is particularly important for business in developing countries where institutional safeguards are weak. It is a strong predictor of success in such environments

Generating and Sustaining Trust: Three Stages
Stage 1 ‘Calculative trust’
Calculation that the other party has the ability to deliver on its promises
Calculation that there are sufficient deterrents and safeguards in case of being let down by the other party
Joint investment by the parties provides a ‘hostage’ against cheating
Primarily supported by institutional bases for trust

Stage 2 Mutual Understanding
As a relationship develops and people work together, their understanding of each other should increase.
If this experience is good, mutual confidence grows that the parties wish to deliver on their promises and can do so
In addition, their growing mutual understanding should lessen fears of unpredictable behavior by the other party

Stage 3 Trust based on Bonding
This form of trust arises between people who come to identify with each other’s values, including a shared concept of moral obligation.
It is cemented by emotional ties - a personal liking of the other party
While this stage of trust development usually comes after some years of a business relationship, it is sometimes the starting point as when two friends say ‘we trust and like each other: why don’t we do business together?’
Very akin to ‘traditional’ trust
Guidelines for Cultivating Trust
1.) Create a clear and calculable basis for mutual benefit – samarbete måste förberedas noga o realistiskt, Undersöka motparts rykte, man måste konstatera att motpart kan uppfylla löften, överenskommelse mellan parter bör uttryckas tydligt skriftligen
2.) Improve mutual understanding by striving to resolve conflict and to keep communication open
3.) Encourage mutual bonding by
Careful selection of staff
Socializing
Leaders of departments or partner organizations to set an example via frequent friendly contact
In the case of alliances, try to avoid short spells of office or at least maintain contacts through visits, email, etc.

Kapitel 15 – Corporate Governance in New Organizational Forms

Corporate Governance = problem m att få chefer att agera utifrån aktieägares o intressenters bästa. Ex anställda, investerare

Growing Concern about Corporate Governance
Historically, concern about power of big business owners in society; today concern about power of top executives in large corporations
Major recessions of early 1980s, 1990s and 2000s, exposed fraudulent or incompetent management
Led to crisis of confidence in major corporations and a focus on how they are governed
Specific concerns: executive fraud, ‘fat-cat’ pay, loss of savings and pensions, dishonesty to consumers, environmental distasters, exploitation in developing countries
 har lett till krav på mer transparens o möjlighet att ställa ansvariga till svars sina prestationer

Agentproblemet: att agenten som anförtros principalens kapital ej säkert agerar i principalens intresse.  lösning: incentives i form av aktieoptioner, marknadens självreglerande faktorer som hot om att bli uppköpt om aktieägare ej får tillräcklig avkasstning,..

Antagande: det går ej att lita på agenten. Fokuserar på principalers möjligheter att försäkra sig om att agenten agerar för principalens bästa.  behöver ej vara höga chefer, kan vara grupper osv

DOUBLE AGENCY
The process of holding managerial agents to account involves two sets of agency relationships:

1. Owners/stakeholders and corporate management
(strategic control)

2. Corporate management and operational staff
(operational control)

Double Agency: The Second Agency Relationship
That the Board of Directors has the capacity to make sure that the managers of capital do the right thing by the owners of capital, is premised on the assumption that corporate managers can in turn control the behaviour of their agents within the firm

There is a double agency relationship involved here, and hierarchy has been the traditional approach to making it effective

Failure of the Second Agency Relationship
Failure of the second agency relationship can vitiate the first one, even in conventional hierarchies, through:

1. Control loss – corporate intentions not realized
because of pressures for autonomy

2. Distortions in a firm’s policies due to biased
information being passed to top management

Problems for Internal Control:
1. The Breach of Trust
Takeovers and downsizing have led to a “breach of trust” that employees had in corporate management
The loss of trust compromises internal control


2. Hierarchy
Hierarchy is the conventional basis for governing the second agency relationship (insider control)
In practice hierarchy has not worked as prescribed:

control loss
distortion of information
de-motivation of employees
Tightening up the hierarchy is not a solution
Moreover, firms are today moving beyond traditional hierarchical forms and these pose new governance challenges.


The double agency problem is increased by contemporary moves from hierarchical to non-hierarchical forms of organization:

E.g. Distributed authority to semi-autonomous self-organizing units
Tolerance for intra-organizational diversity of form
Decomposition of integrated firms into networked value chains

MULTIPLE AGENCY (and Ownership):

“Boundaryless organization”: increased use of partnerships and strategic alliances.

1. partners are owners and at the same time agents for each other. Additional dimension of potential conflict.

2. JV managers are agents for the partners, but often subject to role-conflict regarding principals’ expectations.


The Changing Nature of Ownership: A Further Complication
Shift from materials to information-intensive economy
Ownership of knowledge assets therefore becomes critical: knowledge workers, knowledge of suppliers and customers

Growing use of virtual organization: control of assets not dependent on their ownership


Organizational Forms: Implications for Agency and Control

Traditionell hierarki: kontroll gnm hierarki, underordnade ställs till svars av överordnade

Org m delegering av initiativ: traditionella kontrollmekanismer fungerar dåligt. Istället: output- kontroll, försök till att skapa förståelse o ftgskultur  risk för att principalen förlorar kontroll

Partnerships: båda parter riskerar att förlora kontroll gnm ledningens tvåsidiga lojalitet. Risk för opportunism o sammanbrott av sammarbete

Double Agency in New Organizational Forms
Move away from hierarchy to flexible structures
Increasing employment of knowledge workers
Team work arrangements



New policies towards employees
Information sharing
Greater understanding by employees of the organization’s strategies and finances
Require more inclusive approach to control


Implications of Devolved Initiative
Flexible firms depend on the innovativeness and goodwill of employees. This means that their judgement has to be taken into account.

Such firms therefore rely on output control, with targets agreed with employees.

When firms depend on innovation and creativity, control is diffuse and management has to rely on shared understanding and corporate culture.


Implications of Networks and Partnerships
Firms organizing their value-chains into loosely-coupled networks risk opportunism and breakdowns in collaboration

They have to develop an approach to control that goes beyond the legal protection of brands, technology and ownership. It has to rely on trust as well.

It is also increasingly necessary to monitor the ethical standards of partners’ behaviour.



Ways Forward for Corporate Governance in New Organizational Forms
Recognize limits of contract and hierarchy as governance mechanisms
Transparency krävs mer insyn i org för ägare o bättre mekanismer för att signalera problem. Även mer öppenhet inom org m tillgång till mycket info  mutual monitoring
A broader approach to control – top-down är förlegat. Nya kontrollstrategier (Kap 5)
The fostering of Trust - anställda som litar på sina överårdnade är mindre benägna att agera opportunistiskt.
Cooptation of agents into ownership (see Chapter 7) – erbjuda ledningen ägande, vinstdelning

Kapitel 16 - Making sense of Organization

Problems Created by New Organization
Assymetry of power – widening divide between core and periphery
Problems of corporate governance
Personal costs: destruction of commitment, trust replaced by contract, insecurity and stress


3 Needs in Present Conditions: ADAPT, INNOVATE, MAINTAIN EFFICIENCY

Importance of Distinguishing between Needs to Adapt and to Innovate










Innovation underlättas gnm:
- löst definierade roller inom org
- decentralisering av initiativ o auktoritet
- öppen kommunikation
- användande av team (blandar anställda som jobbar m uppfinning o tillämpning ex team m medlemmar fr FoU avdelningen + säljaravdelningen)
…

Adaptability underlättas gnm:
- specialiserade roller avsedda att hålla nära kontakt m orgs omgivning. Ex gnm kundmöten, besök på mässor, direktförsäljning via internet eller telefon.
- delegering av auktoritet för att snabbt kunna fatta beslut i respons på ny information.
…

Efficiency is Also a Need
The most constant strategic need
Can be the overriding need for some categories of organization – e.g. public services
Strength of conventional forms of organization lies in their focus on efficiency
When it works as intended, bureaucracy can be very efficient


Bureaucracy – The Conventional Organizational Form
History of over 2000 years
Enduring principles: hierarchy, formalization, standardization, specialization
Reinforced for the organization of work by Scientific Management


Claims for Bureaucracy
Efficiency, but also:
Consistency
Economy
Equity


Critiques of Bureaucracy
Malfuncitoning of bureaucracy in practice (1950s)
Superiority of organic form in turbulent, unpredictable environments (1960s)
Concern over alienating impact on people – clients and employees (1950s & 1960s)
Post-bureaucratic model and new work organization (1970s)
Organizing for globalization and the information age (1990s)


Questions to be Asked
1. Is one design need overriding?

Efficiency and consistency:
conventional organization can be highly effective

Innovation:
project team mode, operating within a framework of budgets and milestones, with functional support

2. Are different design needs equally important?

Adaptability and efficiency:
When circumstances are difficult to predict, but their nature is well understood, a conventional organization can cope well so long as it has procedures to allow immediate switching into an “emergency” mode. This flexibility needs to be reinforced by training and culture development.

Adaptability and innovation:

A project team mode is often preferred, driven not by pre-specified targets but led by a role that articulates changing requirements of key external parties.
An example is the advertising campaign team reporting to an account manager who is the front-line in adapting to the client’s wishes.

3. What kind of governance structure is required?

In an information-intensive organization, knowledge workers own assets that are as important as financial capital.
In a networked value-adding system, partners, suppliers and customers may be vital owners of knowledge in addition to financial assets.

 These changing views of “ownership” require new organizational governance systems.

Hybrid Organizational Forms

Internal hybrids
Infuse hierarchy with elements of market control

e.g. semi-autonomous projects teams working under a ‘contract’ to attained an agreed target combined with hierarchical monitoring of their achievement, costs, behavioral standards, etc.

External hybrids
Market exchanges infused with elements of hierarchical control

e.g. outsourcing, virtual value-chains, alliances

Hybrid Forms: Logic and Illustration

The logic of hybrid forms lies in an attempt to meet two or more of the three strategic needs identified above

Oticon, the Danish hearing-aid company, provides an illustration of the attempt in its mode of organization to achieve this balance between several strategic needs See also the case of Eli Lilly in Chapter 11
Social Accountability
Interest in new organizational forms is also stimulated by the evident social failings of conventional forms, especially hierarchical ones
For instance: critique of corporate governance, growing inequalities of power, rewards and well-being, alienation from large organizations

 loss of trust for the top managers, psycological and health-related costs of working in org are rising, inequalities in pay are increasing between top and botom,..
Evidence from companies such as Southwest Airlines and Semco that new approaches to organization can have a positive impact on both people’s quality of life at work and their contribution to a firm’s economic success

---