Project Management

Project Management Body of Knowledge

För bättre formaterade sammanfattningar klicka här

Kapitel 1, Introduktion

Vad är ett projekt?
Ett projekt är en temporär satsning att i syfte att skapa en unik produkt, tjänst eller resultat.

Kännetecknande egenskaper för projekt:
Temporär
Unika produkter, tjänster eller resultat
Successivt utarbetande


Projekt vs. Operativ verksamhet
Gemensamt:
Utförs av människor
Har begränsade resurser
Planeras, utförs och styrs

Skillnad:
Operativa verksamheter är fortgående och repetitiva medan projekt är temporära och unika


Projekt auktoriseras av ett eller flera av följande strategiska överväganden:
Marknadsefterfrågan
Organisationsbehov
Kundkrav
Tekniska framsteg
Juridiskt krav


Vad är projektledning? Modell på s 11 ”Översikt över projektledningens kunskapsområden och processer”
Projektledning innebär tillämpningen av kunskaper, färdigheter, verktyg och metoder på projektaktiviteter för att uppfylla vissa projektkrav. Projektledningen uppnås genom tillämpning och integration av projektledningsprocesserna (initiering, planering, utförande, övervakning och styrning samt avslutning).

Ledning av ett projekt innefattar att:
Identifiera krav
Fastställa tydliga och uppnåeliga mål
Balansera de konkurrerande kraven på kvalitet, omfattning, tid, kostnad (sk. trippelbegränsningar)
Anpassa specifikationer, planer, metoder till de olika intressenternas behov och förväntningar


Kompetensområden se modell på s. 13
Effektiv projektledning förutsätter att projektledningen förstår och kan tillämpa:
Projektledningens kunskapsmassa

Beskriver både de kunskaper som är unika för projekt och sådana som överlappar andra ledningsområden.
Kunskaper om tillämpningsområdet och dess standarder och regler

Tillämpningsområden definieras vanligen som ex.
Specialistavdelningar och stödfunktioner (juridik, marknadsföring etc.)
Tekniska element (programutveckling etc.)
Ledningsspecialiteter (utveckling av nya produkter)
Branschgrupper (biltillverkning)

Exempel på standard: hårddiskutrymme definition på s 13
Exempel på föreskrift: byggnorm definition på s 14
Förståelse av projektets omvärld

Projektteamet måste ta hänsyn till:
Kulturell och social miljö
Internationell och politisk miljö
Fysisk miljö
Allmänna ledarkunskaper och färdigheter

Inkluderar bl.a:
Finansiell styrning och redovisning
Inköp och upphandling
Försäljning och marknadsföring
Mellanmänskliga färdigheter

Innefattar:
Effektiv information
Påverka organisationen
Ledarskap
Motivation
Förhandla och hantera konflikter
Problemlösning


Projektledningens sammanhang
Ett program är en grupp relaterade projekt som leds på att samordnat sätt för att uppnå andra fördelar och bättre styrning än när projektet leds enskilt.
Program kan inkludera relaterat arbete som inte omfattas av de enskilda projekten i programmet, ex: programchef som ansvarar för både enskild lansering av produkt (projekt) och samordning av lansering över tid som vid flera tillfällen (fortlöpande verksamhet).
Program kan också innefatta en serie repetitiva/cykliska åtaganden, ex: tidningsutgivning där varje enskilt nummer hanteras som ett projekt.
En portfölj är en samling projekt, program eller annat arbete som grupperas tillsammans för att underlätta och effektivisera arbetet och mäta strategiska verksamhetsmål.
Ett delprojekt innebär en uppdelning av projekt i mer lätthanterliga komponenter.
Projektledningskontor.


Kapitel 2, Projektlivscykeln och organisationen

Projektslivscyklen
Definierar de faser som kopplar starten av ett projekt till slutet.
Projektslivscykeln anger i allmänhet:
Vilket tekniskt arbete som ska utföras i varje fas
När i varje fas leveransen ska genereras och hur de ska granskas, verifieras och valideras
Vem som är inblandad i varje fas
Hur varje fas ska styras och godkännas
Gemensamma kännetecken för de flesta projektlivscyklar: modeller på s 21
Faserna avlöser varandra i tur och ordning och definieras av någon slags överföring
Kostnaderna och bemanningsnivåerna är låga vid start, högst i mitten och faller mot slutet
Osäkerheten är som högst i början och således även risken att inte uppnå målen
Projektintressenternas möjlighet att påverka är högst vid starten. Viktig orsak till detta är att kostnaderna för ändringar och för att rätta till fel i allmänhet ökar efter hand
Incitament för projekt utgörs oftast av problem, möjligheter eller affärskrav


Projektintressenter
Personer och organisationer som aktivt deltar i projektet eööer vars intressen påverkas till följd av projektets utförande eller färdigställande. Viktigt att projektledningen identifierar intressenternas och deras krav och förväntningar.
Till ett projekts nyckelintressenter hör:
Projektledare
Kund/användare
Utförandeorganisation
Medlemmar i projektteamet
Projektledningen
Sponsor
Påverkare
Projektledningskontoret

Projektledare måste hantera intressenternas förväntningar, vilket kan vara svårt eftersom de ofta har motstridiga mål.

Organisatorisk påverkan
Organisatoriska system

Projektbaserade organisationer är organisationer vars verksamhet huvudsakligen består av projekt. De kan delas in i två kategorier:
Organisationer som främst får sina intäkter från projekt som genomförs på uppdrag av andra (arkitektfirmor)
Organisationer som tillämpar ledning genom projekt (projektbaserade företag).
Kultur och stil i organisationen


Organisatorisk struktur

Projektets utförande, tillgång till resurser osv. påverkas av organisationens struktur. Se modell på s 28 där alla olika organisationsstrukturer finns sammanfattade (går även att läsa mer ingående på s 29-31)
Projektledningskontorets roll i organisatoriska strukturer

Rådgivande eller beslutande befogenheter? …osv.
Projektledningssystem

Består av alla de verktyg, metoder, resurser, rutiner som behövs för att leda ett projekt. Det kan vara formellt eller informellt.

Kapitel 3, Projektledningsprocesser för ett projekt

För att ett projekt ska vara framgångsrikt måste projekteamet:
Välja lämpliga processer inom projektledningens processgrupper som behövs för att nå projektmålen.
Använda en fastställd metod för att anpassa produktspecifikationerna och planerna efter projekt- och produktkrav.
Uppfylla vissa krav för att möta intressenternas behov, önskningar och förväntningar
Hitta rätt balans mellan konkurrerande kraven från omfattning, tid, kostnad, kvalitet, resurser och risk för att kunna producera en kvalitetsprodukt.


En process är en uppsättning besläktade åtgärder och aktiviteter som genomförs för att uppnå viss produkt, resultat eller tjänst. Utförs av proektteamet och tillför oftast 2 huvudkategorier:

1.Projektledningsprocesser
Beskrivs nedan

2. Produktorienterade processer
Specificerar och skapar projektets produkt. Processerna bestäms normalt av projektets livscykel och varierar med tillämpningsområde.

• Kapitel 3 inriktar sig på projektledningsprocesser.

Projektledningsprocesser
Separata element (processer) med väldefinierade gränssnitt men som i praktiken överlappar och integrerar på olika sätt.
Ett underliggande koncept för interaktion mellan projektledningsprocesserna är cykeln:
Planera – Genomföra – Kontrollera – Agera (Shewhart) (Figur 3-1 sid. 37)

Länkarna mellan cykelns olika delar utgöra av resultat- resultaten från en del av cykeln blir indata till en annan.

Interaktionerna mellan processerna är mer komplexa än den grundläggande cykeln beskriven ovan.
Finns därför en utökad cykel som består av 5 processgrupper (se bild 3-2 sid 38)
Initieringsprocesser
Planeringsprocesser
Utförandeprocesser
Övervaknings- och styrningsprocesser
Avslutningsprocesser

Initieringsprocesser
Definierar och auktoriserar ett projekt eller en projektfas
Består av 2 projektledningsprocesser:

1. Utarbeta projektfullmakt: Handlar om att auktorisera projektet eller en projektfas om del rör sig om ett projekt med flera faser. Behövs för att dokumentera verksamhetsbehöv och den nya produkten, tjänsten eller andra resultat som är avsedda att tillfredställa kraven.

2. Utarbeta preliminära projektspecifikationer: Behövs för att producera en preliminär och övergripande definition av projektet med hjälp av projektfullmakt och andra indata till initieringsprocesserna. Processen behandlar och dokumenterar projektkrav, leveranskrav, produktkrav, projektets gränser, acceptansmetoderna och den övergripande omfattningsstyrningen.

Planeringsprocesser
Definierar och avgränsar målen, och planerar de åtgärder som krävs för att nå målen och omfattningen som ett projekts åtagande.
Består av 21 projektledningsprocesser:

21.
1. Utarbeta projektledningsplan; Behövs för att definiera , förbereda, integrera och samordna alla underordnade planer till en projektplan.
2. Planera omfattning ; Behövs för att skapa en plan för ledning och hantering av omfattning i projekt som dokumenterar hur projektomfattningen ska definieras, verifieras och styras samt hur WBS ska skapas och definieras.
3. Bestämma omfattning; Behövs för att utarbeta detaljerade projektspecifikationer som grund för framtida projektbeslut.
4. Skapa WBS- struktur för arbetsnedbrytning; Behövs för att dela ned projektets huvudleveranser och projektarbete i mindre, mer lätthanterliga komponenter.
5. Definiera aktiviteter; Behövs för att identifiera specifika aktiviteter som måste utföras för att producera de olika projektleveranserna
6. Bestämma aktiviteternas ordningsföljd; Behövs för att identifiera och dokumentera beroenden mellan tidsplansaktiviteter.
7. Bedöm aktiviteternas resursbehov; Behövs för att bedöma typen och mängden resurser som krävs för att utföra varje tidsaktivitet.
8. Bedöm aktiviteternas varaktighet; Behövs för att bedöma antalet arbetsperioder som kommer att krävas för att färdigställa enskilda tidsplaneringsaktiviteter.
9. Upprätta tidsplan; Behövs för att analysera tidsaktivisternas, ordningsföljd, aktivisternas varaktighet, resursbehov och restriktioner för tidsplan i syfte att skapa projekttidsplanen.
10. Kostnadsbedömning; behövs för att utarbeta en kostnadskalkyl för de resurser som krävs för att färdigställa projektaktivisterna
11. Kostnadsbudgetering; Behövs för att samla kostnadsbedömningarna för enskilda aktiviteter eller arbetspaket och skapa referensplan för kostnader.
12. Planera kvalitetsledning; Behövs för att identifiera vilka kvalitetsstandarder som är relevanta för projektet och bestämma hur de ska uppfyllas.
13. Planera personella resurser; Behövs för att identifiera och dokumentera roller, ansvarsområden och rapportförhållanden i projektet, samt för att skapa en plan för bemanning.
14. Kommunikationsplanering; Behövs för att fastställa information - och kommunikationsbehov för projektintressenterna.
15. Planera hantering av risk; Behövs för att fastställa hur riskhanteringen ska angripas, planeras och utföras i ett projekt.
16. Identifiera risk; Behövs för att bestämma vilka risker som kan påverka projektet och dokumentera riskernas egenskaper.
17. Kvalitativ riskanalys; Behövs för att rangordna risker för vidare analys och åtgär, genom att bedöma och kombinera sannolikheterna för att riskerna ska bli verklighet deras konsekvens.
18. Kvantitativ riskanalys; Behövs för att numeriskt analysera identifierade riskers effekter pågå de övergripande projektmålen.
19. Planera riskbemötande; Behövs för att utarbeta alternativ och åtgärder i syfte att öka möjligheterna och minska hoten mot projektmålen.
20. Planera upphandling och anskaffning; Behövs för att bestämma vad som ska köpas eller anskaffas, och när och hur det ska ske.
21. Planera anbudsförfrågan; Behövs för att dokumentera kraven på produkter, tjänster och resultat samt identifiera möjliga leverantörer.
Utförandeprocesser
Integrerar personal och övriga resurser för att utföra projektets Projektledningsplan
Består av 7 projektledningsprocesser:

1. Vägleda och leda projektgenomförandet; Behövs för att styra det olika tekniska och organisationsmässiga gränssnitten i syfte att genomföra det arbete som definieras i projektledningsplanen.
2. Utföra kvalitetssäkring; Behövs för att tillämpa planerade, systematiska kvalitetsaktiviteter i syfte att säkerställa att projektet använder alla processer som behövs för att uppfylla kraven.
3. Bemanna projektteam; Behövs för att skaffa de personella resurser som är nödvändiga för att färdigstärka projektet.
4. Utveckla projektteam; Behövs för att förbättra teammedlemmarnas kompetens och interaktion och på så sätt nå bättre projektresultat.
5. Distribuera information; Behövs för att göra nödvändig information tillgänglig för projektintressenter i rätt tid.
6. Begära offert från leverantör; Behövs för att införskaffa information, prisförlag, anbud, offert eller förslag.
7. Välja leverantör; Behövs för att utvärdera offerter, välja bland presumtiva leverantörer och förhandla fram skriftliga kontrakt med leverantörerna.

Övervaknings- och styrningsprocesser
Mäter och övervakar regelbundet framsteg i syfte att identifiera avvikelser från projektledningsplanen, så att korrigerande åtgärder vid behov kan vidtas och projektmålen uppnås.
Består av 12 projektledningsprocesser:

1. Övervaka och styra projektarbete; Behövs för att samla in, mäta och sprida information om prestanda/läge och bedöma mått och trender i syfte att förbättraprocesserna. Övervakning innefattar lägesrapportering, prestandamätning/lägesanalys och prognos.
2. Integrera styrning och ändring; Behövs för att styra faktorer som skapar ändringar, eller ändringar, i syfte att se till att de är fördelaktiga, avgöra om en ändring inträffat och hantera godkända ändringar
3. Verifiera omfattning; Behövs för att formalisera godkännandet av de fastställda projektleveranserna.
4. Styra omfattning; Behövs för att styra ändringar av projektomfattning.
5. Tidsstyrning; Behövs för att styra ändringar mot projektplan.
6. Kostnadsstyrning; Påverkar faktorer som skapar avvikelser och styra ändringar i projektbudgeten.
7. Utföra kvalitetsstyrning; Behövs för att övervaka specifika projektresultat i syfte att fastställa om de överensstämmer med relevanta kvalitetsstandarder samt identifiera sätt att eliminera orsaker som leder till otillfredsställande resultat.
8. Leda projektteam; Behövs för att mäta teammedlemmarnas prestationer, ge feedback, lösa problem och samordna ändringar i syfte att förbättra projektresultatet.
9. Lägesrapportera; Behövs för att sala in och distribuera lägesinformation. Detta innefattar lägesrapportering, prestandamätning/lägesanalys och prognos.
10. Hantera intressenter; Behövs för att hantera kommunikation i syfte att tillgodose projektintressenternas krav och lösa problem.
11. Övervaka och styra risker; Behövs för att bevaka/övervaka identifierade risker, övervaka restrisker, identifiera nya risker, verkställa planer för riskbemötande och under projektlivscykeln kontinuerligt utvärdera dessa planers effektivitet.
12. Kontraktsadministration; Behövs för att hantera kontrakt och relationer mellan köpare och leverantörer, granska och dokumentera hur en leverantör presterar eller har presterat och, i förekommande fall, hantera avtalsrelationer med utomstående köpare till projektet.

Avslutningsprocesser
Formaliserar godkännandet av produkten, tjänsten eller resultatet och
leder projektet eller projektfasen till ett ordentligt avslut.
Består av 2 projektledningsprocesser:

1. Avsluta projekt; Behövs för att färdigställa alla aktiviteter a alla processgrupper och formellt avsluta projektet eller en projektfas.
2. Kontraktsavslut; Behövs för att färdigställa och reglera kontrakt, lösa öppna frågor och avsluta alla kontrakt i samband med projektet eller en projektfas.

Interaktion mellan processerna
Projektledningens processgrupper är kopplade genom resultaten de producerar. Utdata i en process blir oftast indata i nästa. Processgrupperna är sällan separata eller engångshändelser. De är överlappande aktiviteter som inträffar med varierande intensitet under hela projektet, se fig. 311 på sid 66.

Sammanfattning
Det finns 44 projektledningsprocesser som är kopplade till projektledningens 5 processgrupper och projektledningens
Kapitel 4, Ledning och hantering av integration i projekt

Ledning och hantering av integration innefattar alla de processer och aktiviteter som behövs för att identifiera, definera, kombinera, förena och samordna de olika
processerna och aktiviteterna inom projektledningens processgrupper.

Att fatta beslut om var resurser och arbetsinsatser ska förläggas, kunna förutsäga problem och lösa dem innan de blir kritiska, samordna arbetet på bästa sätt för projektet som helhet.

De olika projektledningsprocesserna innefattar följande: ( 7 punkter)
Utarbeta en projektfullmakt

Formellt auktoriserar ett projekt eller en projektfas. Ledaren får genom detta dokument befogenhet att utnyttja organisationens resurser för akt i projekt.
Projektfullmakten sammanställs av en initiativtagare eller sponsor utanför projektorg, på en nivå som är lämplig för finansiering av projektet. Oftast utanför projektorg av ett ftg, en statlig myndighet, programorg eller portföljorg. Detta beror på:
Ett krav från marknaden
Ett affärbehov
Begäran från kund
Tekniska framsteg
Juridiska krav
Samhällsbehov


Arbetet med projektfullmakten
Handlar främst om at dokumentera verksamhetsbehoven, projektets syfte och mål, aktuella kunskaper som kundens krav om produkten, tjänsten eller resultatet som ska uppfylla kraven.

Projektfullmaketen bör innehålla:
Krav som uppfyller intressenters behov, önskemål och förväntningar
Verksamhetsbehov, projektbeskrivning eller produktkrav som projektet ska uppfylla
Syfte och motiv med projekt
Projektledarens namn och befogenheter
Översiktligt milstolpes diagram
Intressernternas inflytande
Funktionella org och deras medverkan
Org, miljö, externa antaganden
Org, miljö, externa restriktioner
Affärsmässiga motiv mde projektet? Avkastning investerat kapital?
Budgetram
Utarbeta en preliminär projektspecifikation

Övergripande beskrivning av projektets omfattning.
Man behandlar och dokumenterar projektets egenskaper och gränser, dess produkter och tjänster, samt metoderna för acceptans och att styra omfatting.
Ska innehålla:
Projekt och produktmål
Krav och egenskaper för produkten eller tjänsten
Kriterier för produktgodkännande
Projektgränserna
Projektets krav och leveranser
Projektets restriktioner
Pro antaganden
Initial projektorg
Initialt id risker
Milstolpar i projektplanen
Initial WBS
Kostnadsbedömning
Godkännandekrav
Konfigurationshantering i projektet


Sammanställs av preliminär info framtagen av initiativtagaren eller sponsorn. Projektledningen justerar och skapar projektspecen.
Utarbeta en projektledningsplan

- Att dokumentera alla de nödvändiga åtgärder för att definera, förbereda, integrera och samordna alla underordnade planer till en projektledningsplan.
- Hur ska projektet faktiskt utföras, övervakas, styras och slutligen avslutas.
I projektledningsplanen dokumenteras den utdata som samlats in under planeringsprocessen. Ex.
Projektledningsprocesser som projektledningen har valt ut
Info om hur arb ska utföras i syfte att nå målen
Info om hur ändringar ska övervakas och styras
Kommunikationsbehov hos intressenterna
Fler exempel  boken!

Vägleda och leda genomförandet

- Att verkställa det arbete som defineras i planen i syfte att uppfylla de projektkrav som specificeras i projektspecen.
- Projektledaren och dennes team måste vidta flera åtgärder i syfte att verkställa projektledningsplanen och utföra det arbete som har defineras i projektspecifikationen. Ex.
Bemanna, utbilda och leda projektteamet
Hantera leverantörer
Genomföra akt för att nå mål
Fler exempel  boken!


Att vägleda och leda projektgenomförandet innebär även implementering av:
Godkänna korrigerande åtgärder som leder till att resultat blir som förväntat
Godkänna förebyggande åtgärder som minskar sannolikheten för negativa konsekvenser i framtiden
Godkänna åtgärder av fel, så att fel upptäcks genom kvalitetsprocesser rättas till.

Övervaka och styra

- Övervaka och styra de processer som behövs för att initiera, planera, utföra och avsluta ett projekt i syfte att nå de mål som fastställts i planen.
- Korrigerande eller förebyggande åtgärder vidtas för att styra projektprestanda.
- Procesen innebär att samla in, mäta, sprida info om prestanda och bedöma mått och trender för att förbättra processer. Vad behöver mer uppmärksamhet?

Processen innebär:
Jämföra verkliga projektprestanda med planen
Bedömma prestanda för att bestämma korrigerande, förebyggande och sedan rekommendera nödvändiga åtgärder.
Analysera, följa och övervaka risker
Upprätthålla en korrekt och uppdaterad infobas om projektets produktes och tillhörande dokumentation under hela genomförandet
Tillhandahålla info för att ha stöd till att rapportera status, mäta framsteg och prognoser
Övervaka implementering av godkända ändringar när dessa inträffar
Tillhandahålla prognoser för att uppdatera info om aktuella kostnader och tidsplan
Intergrerad styrning av ändringar

Görs under hela projektets gång, vilka ändringar ska avvisas, godkännas eller stoppas in i den reviderade planen.

Ändringsstydningsaktiviteter
Id att en ändring behövs eller redan har implementerats
Jobba för att endast godkända ändringar implementeras
Granska och godkänna begärda ändringar
Hantera godkända ändringar då de inträffar och reglera flödet
Fler exempel  boken!


Någon ändring kan leda till nya kostnader, tiden ändras, andra resursbehov, annan attityd till risker. Leder någon ändring till att planen, specen eller leveranser måste ändras?
Systemet med konfiguratinshantering med ändringsstyrning ger en standardiserad, effektiv process mha centala ändringar i projektet.
Konfigurationshantering med ändringsstyrning = innebär att ändringar i referensplanen identifieras, dokumenteras och styrs.


Projektövergripande anv av konfigurationshantering uppnår 3 huvudsyften:
Utvecklingsmetod för ett id och begära ändringar av planer och bedöma värdet och effiktiviteten i ändringarna.
Skapa möj att förbättra projektet, så konsekvenserna av alla ändringarna beaktas
Skapa en mekanism för teamet att kommunicera alla ändringar till intressenterna.


Vissa konfigurationshanteringsaktiviteter inkl processen för integrerad styrning av ändringar:
Konfiguratinsidentifiering: id och bekräfta ändringen för produkten, etikettera produkter och dokument samt hantera ändringar och ansvarighet
Redovisning av konfigurationsstatus: insalming, lagring, åtkomst för eff hantering av produkter och info
Konfigverifiering och granskning: har de prestanda som fastställdes i dokumentationen uppfyllts?


Ändringar godkänns/avvisas = av en behörig person inom projektledningen eller extern org. Omfattar ofta en kommitté för att styra och ändra
Avsluta

- Livscykeln är nu slut, formellt avslut, kontrakt
- Säkerställa att allt är överlämnat och dokumenterat

2 rutiner för att utföra avslutningsaktiviteterna
Rutin för administrativ avslutning: alla akt, interaktioner, roller och ansvarsområden för avslutningen. Samt att samla in projektdokumentationen, lyckats, vilka erf ta med sig i framtiden?
Rutin för kontraktsavslut: Innefattar både produktverifiering (att allt arb har färdigställts korrekt och tillfredsställande) och adm avslut (uppdatering av kontraktsdokumentation som speglar slutresultat som kan anv i framtiden).



KAPITEL 5, LEDNING OCH HANTERING AV OMFATTNING I PROJEKT

Ledning och hantering av omfattning i projekt Består av de processer som krävs för att säkerställa att projektet innefattar precis det arbete som behövs för att färdigställa projektet. Processerna är:
Planera omfattning – att skapa en plan för ledning och hantering av omfattning i projekt som dokumenterar hur projektomfattningen ska definieras, verifieras och styras samt hur en struktur för arbetsnedbrytning (WBS) ska skapas och definieras. Görs för att vara säker på att de arbetsinsatser som läggs ned på omfattningsaktiviteter är förenliga med projektets storlek, komplexitet och betydelse. Arbetet innehåller analys av:
Informationen i projektfullmakten
Den preliminära projektspecifikationen
Den senaste godkända versionen av projektledningsplanen
Den historiska informationen i de tillgängliga organisatoriska processerna
Ev. interna förhållanden inom företaget som kan påverka

Bestämma omfattning – att utarbeta en detaljerad projektspecifikation som grund för framtida projektbeslut. Produktspecifikationen bygger på huvudleveranserna, antaganden och restriktioner som under projektets initiering dokumenterats i den preliminära projektspecifikationen. Projektomfattningen kan definieras och beskrivas alltmer utförligt i takt med att mer info om projektet blir känd. Intressenternas behov, önskemål och förväntningar analyseras och omvandlas till krav. Antaganden och restriktioner analyseras och kompletteras vid behov med nya. Analyserna kan utföras och sammanställas av projektteamet och andra intressenter som har ytterligare kännedom om den preliminära projektspecifikationen.
Skapa WBS – att dela ned projektets huvudleveranser och projektarbete i mindre, mer lätthanterliga arbetspaket. WBS är en leveransorienterad hierarkisk nedbrytning av det arbete som projektteamet ska utföra för att nå projektets mål och skapa de nödvändiga leveranserna. En WBS innehåller allt det arbete som specificeras i den gällande godkända projektspecifikationen. Arbetspaket är det planerade arbetet på den lägsta WBS-nivån och kan tidsplaneras, kostnadsberäknas, övervakas och styras. Det arbetspaket som utgör WBS hjälper intressenterna att få en uppfattning av projektets leveranser.

Verifiera omfattning – att formalisera godkännandet av de färdigställda projektleveranserna. Processen leder till att intressenterna formellt godkänner den färdigställda projektomfattningen och tillhörande leveranser. Leveranserna granskas igen för att säkerställa fullständig tillfredsställelse. Handlar främst om att acceptera leveranser och skiljer sig så tillvida från kvalitetsstyrning, som främst handlar om att uppfylla de kvalitetskrav som angetts för leveranserna.

Styra omfattning – att styra ändringar i projektomfattningen. Handlar om att påverka de faktorer som leder till ändringar i projektomfattningen och att styra konsekvenserna av ändringarna. Genom att styra omfattning säkerställs att alla begärda ändringar och rekommenderade korrigerande åtgärder under hela projektet bearbetas via processen för integrerade styrning av ändringar. Används också för att hantera de faktiska ändringarna när de inträffar. Om ändringarna inte styrs kallas det ofta omfattningsglidning. Ändringar är viktigt, och något slags styrprocess är därför nödvändig.


Omfattning I projektsammanhang avser termen:
Produktomfattning – de egenskaper och funktioner som kännetecknar en produkt, en tjänst eller ett resultat.
Projektomfattning – det arbete som måste utföras för att leverera en produkt, en tjänst eller ett resultat med angivna egenskaper och funktioner.

KAPITEL 6, PLANERING OCH STYRNING AV TIDER I PROJEKT
De processer som krävs för att säkerställa att ett projekt färdigställs i tid. Processerna är:
Definiera aktiviteter – att identifiera specifika tidsplansaktiviteter som måste utföras för att producera de olika projektleveranserna. Leveranserna identifieras på lägsta nivå av WBS, arbetspaketen. Tidsplansaktiviteter är projektets arbetspaket planerade i mindre komponenter, vilka utgör grunden för bedömning, tidsplanering, verkställande, övervakning och styrning av projektarbetet. Det är underförstått i processen att aktiviteterna ska fastställas och planeras så att projektmålen uppnås.

Bestämma aktiviteters ordningsföljd – att identifiera och dokumentera logiska beroenden mellan tidsplansaktiviteter. Tidsplansaktiviteter kan vara logiskt ordnade och ha prioriteringssamband, men även överlappningar och fördröjningar som stöd när man senare utarbetar en realistisk och genomförbar projekttidsplan. Bestämning av ordningsföljd kan utföras m.h.a. programvara för projektledning, manuellt eller en kombination av dessa.

Bedöma aktiviteters resursbehov – att bedöma typen och mängden resurser som krävs för att utföra varje tidsplansaktivitet. Denna process är nära kopplad till processen kostnadsbedömning. Ex:
Ett projektteam för ett byggprojekt måste känna till de lokala byggnormerna. Denna kunskap finns ofta hos de lokala leverantörerna. Men om den lokala personalen saknar erfarenhet av ovanliga och specialiserade byggmetoder kan merkostnaden för en konsult vara det effektivaste sättet att skaffa kunskaper om de lokala byggnormerna.
Ett bilkonstruktionsteam bör känna till de senaste automatiserade monteringsmetoderna. Den kunskap som behövs kan fås genom att anlita en konsult, genom att skicka en konstruktör till ett seminarium om robotteknik eller genom att låta någon med erfarenhet av tillverkning ingå i teamet.

Bedöma aktiviteters varaktighet – att bedöma tiden som krävs för att färdigställa enskilda tidsplansaktiviteter. Kräver en bedömning av de arbetsinsatser, den mängd resurser och antalet arbetsperioder som behövs för att färdigställa en tidsplansaktivitet. Alla data och antaganden som ligger till grund för bedömningen av varaktighet dokumenteras för varje bedömning av aktivitetens varighet. När man bedömer antalet arbetsperioder som behövs för att färdigställa en tidsplansaktivitet kan det för visst arbete krävas att man även tar hänsyn till förfluten tid. De flesta datorprogram för planering kan hantera den här situationen m.h.a. projektkalendrar och alternativa kalendrar, vilka identifieras av de resurser som kräver specifika arbetsperioder.


Upprätta tidsplan – att analysera aktiviteters ordningsföljd, varaktighet, resursbehov och restriktioner för tidsplanen i syfte att skapa projekttidsplanen. Fastställer start- och färdigdatum för projektaktiviteter. Upprättandet av tidsplanen kan kräva att bedömningarna av varaktighet och resurser revideras och att en godkänd projekttidsplan skapas som kan fungera som en referensplan mot vilken framsteg kan mästras. Processen fortsätter under hela projektet i takt med att arbetet framskrider, projektledningsplanen ändras och förutsedda riskhändelser inträffar eller nya risker identifieras.

Tidsstyrning – att styra ändringar mot projekttidsplanen. Processen handlar om att:
Fastställa projekttidsplanens aktuella status
Påverka de faktorer som skapar ändringar i tidsplanen
Fastställa om projekttidsplanen har ändrats
Hantera verkliga förändringar när de inträffar.



kapitel 7, Planering och styrning av kostnader i projekt

7.1 Kostnadsbedömning
Uppskattning av kostnader för resurser som behövs för att färdigställa projektaktiviteter.

7.2 Kostnadsbudgetering
Samla kostnadsbedömningarna för att upprätta en referensplan.

7.3 kostnadsstyrning
Påverkande faktorer som skapar avvikelser och styr ändringar mot projektbudgeten.

Dessa processer integreras både med varandra och med processerna inom övriga kunskapsområden. Varje process förekommer mist en gång i ett projekt.
Presenteras som separata komponenter med gränser men överlappar och integrerar.
P&S först och främst om kostnad för resurser som behövs för genomförande .
Ta hänsyn till effekter projektbeslut får på kostnaderna för användningen, underhåll och service för produkten, tjänsten eller resultaten av projektet.
Ex. projektgenomgångar kan reducera kostnaderna men öka kundens driftkostnader. Denna vidare syn kallas livscykelkalkylering. Den kan förbättra beslutsfattandet och användas för att minska kostnader, genomförandetid samt förbättra kvalitet och prestanda.
Hänsyn till projektintressenternas info krav vid P&S.
Mindre projekt kan kostnadsbedömning och kostnadsbudgetering nära samman, betraktas som en process.
Påverkning av kostnaderna i störst utsträckning i tidiga projektstadier (av 5.2)



Projektledningens planeringsarbete avseende kostnader
del i projektledningsplan (av 4.3)

Formatet och kriterier för planering, struktur, bedömning, budgetering och styrning av projektkostnader. Process, verktyg och metoder varierar.

Projektledningsplanen fastställer bla
Noggrannhetsnivån: Förutbestämd noggrannhet (tex. tusental) baserat på aktivitet, omfattning och projekt storlek innefattar viss beredskapsreserv.
Måttenhet: Alla enheter för mätning definieras för var och en av resurserna, ex veckor, mantimmar.
Länkar inom organisationen: WSB-element för kostandsredovisning, kallas styrkonton.
Varje styrkonto har en kod el kontonummer kopplat till utförandeorganisationens redovisnings system.
Tröskelvärden för styrning: Tröskelvärden för kostavvikelser eller andra indikat (ex persondata, produktvolym) vid angivna tidpunkter under projektets gång. Kan definieras för att ange översenskomna storleken på tillåten variation.
Resultatvärde regler: Tre exempel. Beräkningsformler för bedömning av återstående arbeten med resultatvärdeanalys är definierade. 2, referenskriterier för resultatvärde är fastställda och 3, definiera den WSB-nivån på vilken analysen enligt resultatvärdetekniken ska utföras.
Rapporteringsformat: Formatet för olika kostnadsrapporter definieras.
Processbeskrivningar: De tre processerna i planering och styrning av kostnader i projekt beskrivs och dokumenteras.
Ovanstående inkluderas tillsammans med annan info i planen för planering och styrning av kostnader antingen i brödtext eller bilagor.
Projektledningsplanen kan vara formell eller informell/detaljerad eller övergripande
Fig. 7-1 och 7-2
Kostnadsbedömning: Uppskatta kostnaderna för resurser som behövs för att färdigställa tidsplansaktivitet. Hänsyn till faktorer som kan orsaka avvikelser.


7.1 Kostnadsbedömning:
Identifiera och överväga kostnadsalternativ ex, göra extra arbete under projekteringsfasen  sparande. Överväga om besparingar uppväger kostnaderna för extra arbete.
Uttryckas i valutaenheter, underlättar jämförelser. Ibland andra enheter för att underlätta ledningens styrning ex i mantimmar.
Kostnadsbedömningarna kan förfina pga av mer detaljerade uppgiftstillgångar.
Noggrannhet i projektledningsplanen ökar under livscykeln, vissa tillämpningsområden har riktlinjer för förfiningar som bör göras och noggrannhet som förväntas.
Kostnader för tidplansaktiviteter måste bedömas för alla resurser tex. arbetskraft, materiel, utrustning, tjänster samt speciella kategorier som index upprättning och beredskapsreserver. Fig. 7-3.

7.1.1 Kostnadsbedömning: indata
1. Företagets omvärldsfaktorer:
Process för kostnadsbedömning beaktar:
marknadsvillkor: tillgängliga produkter, resultat, tjänster på marknaden samt vart och till vilka villkor.
kommersiella databaser: information om resurskostnader kan ofta hämtas i kommersiella databaser över kompetens och personalkostnader, innehåller även ofta standardkostnader för material och utrustning.


2. Tillgängliga organisatoriska processer:
Befintliga formella och informella policyer, rutiner och riktlinjer för kostnadsberäkning (4.1.1) tas med i beräkning vid utarbetandet i planen för P&S:
Kostnadsbedömnings policy: vissa organisationer har fördefinierade metoder för kostnadsbedömning. (följ dessa)
Kostandsbedömnings mallar: Utarbetade mallar som skall användas.
Historiskinfo: info rörande projekt, produkt eller tjänster kan hämtas från källor inom organisationen påverkar projektkostnader.
Projektarkiv: dokumentation från tidigare projekt i organisationen. Detaljerade för att underlätta kostnadsbedömning.
Projektteams kunskaper: Tidigare upparbetade kostnader eller kostandsbedömningar, användbart men mindre tillförlitligt än dokumenterat resultat.
Erfarenhet: kostandsbedömning i tidigare likvärdiga projekt.


3. Projektspecifikation: (5.2.3.1)
Beskriver verksamhetsbehov. Bakgrund, krav, gällande gränser för projektet.
Viktig info om krav som skall med i kostnadsbedömning. Innefattar restriktioner, antagande och krav. Vanligaste restriktionerna är begränsad projektbudget.
Andra: leveransdatum, tillgång på kompetensresurser, organisations policyer.
Antagande faktorer som kan anses vara sanna verkliga och säkra.
Krav med kontrakt eller juridiska effektverkningar bla hälsa, säkerhet, prestanda, miljö, försäkring mfl.
Tas med i bedömning när kostandsbegränsning görs: lista över leveranser, godkännande av kriterier för projekt och dess produkt, tjänst och resultat.

4. Struktur för arbetsnedbrytning- WBS.
Projektets struktur för arbetsnedbrytning(WBS)(5.3.3.2) Anger sambandet mellan alla element i projektet och projektets leveranser. (4.4.3.1)

5. WBS- Beskrivning
WBS-beskrivningen och den detaljerade specifikationen av arbetspaketen identifierar leveranserna och beskriver det arbete som krävs för respektive WBS-element för att producera leveransen.

6. Projektledningsplan.
Tillhandla håller den övergripande planen för att verkställa, övervaka och styra projektet, inkluderar underordnade planer som ger vägledning och riktning för P&S av kostnader.
plan för P&S av tider: Mängd och typ av resurser som ska stå till förfogande för projektarbetet, viktig del i bedömning av kostnader.
plan för bemanning: bemaningsattirbut och personal kostnader är nödvändiga vid utarbetandet av en kostnadsbedömning för tidsplanen.
risklista: hänsyn till hot och möjligheter,



kostnadsbedömning: verktyg och metoder.
Referensbedömning. Använder upparbetade kostnader för tidigare likvärdiga projekt, som en bas för att bedöma kostnader. Expertbedämning används. Billigare än andra metoder men också mindre precisa resultat.
Bedöma resurskostnader. Måste känna till enhetskostnaden för varje resurs för att kunna bedöma tidsplansaktivitetens kostnad. Ett tillvägagångssätt, begära in offerter eller prisuppgifter.

Om verkliga priser inte är kända kan det bli nödvändig att uppskatta enhetskostnaderna.
Detaljberäkning. Bedömer kostnaden för varje enskilt arbetspaket, eller enskild tidplansaktivitet på lägsta detaljnivå. Noggrannheten i detaljbedömningen kan motiveras av storlek och komplexitet på tidsplansaktiviteterna. Mindre noggrannare.
Parameterkalkylering. Metod för statiskt förhållande mellan erfarenhetsdata och andra variabler(ex kvadratmeter vid byggande) för att bedöma kostnader för en tidsplansaktivitet. Ett kostands relaterat exempel är att multiplicera den planerade arbetsaktiviteten med den historiska kostanden per enhet för att få fram den bedömda kostanden.
Programvara för projektledningen. Projektledningsprogram för att underlätta kostnadsbedömningen. Underlätta användningen av kostnadsbedömningsmetoder och påskyndar därigenom granskningen av olika alternativ.
Analys av leverantörsanbud. Kostnadsbedömningsmetoder i form av analys av leverantörsanbud samt vad projektet borde kosta.
Analys av reserv. Den som uppskattar kostanden inkluderar så kallade beredskapsreserver. Riska att kostnadsbedömningen hamnar högt. Kostnader för saker som kan hända men inte säkert kommer att hända. Ett sätt att hantera dessa kan vara att samla alla reserver i en tidsplansaktivitet med nollvaraktighet och placerad över linjen i nätplanen för aktuell grupp tidsplansaktiviteter. Alt. kan den vara buffertaktiv enligt critical chain metoden och placeras precis i slutet av linjen i nätplanen för gruppen av tidsplansaktiviteter.

Svårt att sammanfatta läs sidan, 160.
Kvalitetskostnad.

Användas också för sammanställa en kostnadsbedömning för tidsplansaktiviteter.

Kostnadsbedömning utdata.
Kostnadsbedömning av aktiviteter

Kvantitativ uppskattning av kostnader för de resurser som behövs för att färdigställa tidsplansaktiviteten.
Kan presenteras i en detaljerad eller övergripande form. Kostanden för resurserna som krävs för att kostnadsbedöma aktiviteten bedöms också.
Underlag för kostnadsbedömning av aktivitete

Hur mkt och vilken typ av uppgifter som finns tillgängliga som underlag för bedömning variera med tillämpningsområdet.
Underlag för kostnadsbedömningar bör innehålla:
beskrivning av tidplansaktivitetens arbetsomfattning
dokumentation av bedömningsunderlaget
dokumentation av alla antagande
dokumentation av alla restriktioner.
Angivande av osäkerhetsintervall tex. 10000kr -10% + 15%) för att indikera att posten kan kosta mellan 9000 och 11500

Begärda ändringar

Kostnadsbedömningsprocessen kan generera begärda ändringar som kan påverka planen för planering och styrning av kostnader, aktiviteternas resursbehov och andra delar av projektledningsplanen.
Plan för planering och styrning av kostnader (uppdateringar)

Om kostnadsbedömningsprocessen leder till godkända ändringsbegärande (4.4.1.4) uppdateras planen för planeringen och styrningen av kostnader i projektledningsplanen med godkända ändringar som påverkar planeringen och styrningen av kostnaderna.

Kostnadsbudgetering.
Innebär att man samlar ihop alla bedömda kostnader för enskilda tidsplansaktiviteter eller arbetspaket för att komma fram till en total referensplan för kostnader att mäta projektets prestanda mot. Projektspecifikationen innehåller budgetramen. Fig. 7-4. s.161

Kostandsbudgetering: indata
Projektspecifikation

Formella periodiska begränsningar av förbrukningen av projektmedel kan anges i projektfullmakten (4.1.3.1) eller kontraktet. Speglas i projektspecifikationen.
Struktur för arbetsnedbrytning-WBS

Projektets struktur för arbetsnedbrytning (WBS 5.3.3.2) anger sambandet mellan alla element i projektet och projektets leveranser (4.4.3.1)
WBS-beskrivning

Beskrivningen (5.3.3.3) och den detaljerade specifikationen av arbetspaketen identifierar leveransen och beskriver det arbete som krävs för respektive WBS-element för att producera leveransen.
Kostnadsbedömning av aktiviteter.

Kostnadsbedömningar för varje tidsplansaktivitet inom ett arbetspaket samlas för att komma fram till en kostnadsbedömning för varje arbetspaket.
Projekttidsplan

Underlag för kostandsbedömning av aktiviteter
Se avsnitt 7.1.2.3
Projekttidsplan

Projekttidsplanen (6.5.3.1) inkluderar planerad start och färdigdatum för tidplansaktiviteter, tidplansmilstolpar, arbetspaket, planeringspaket och styrkonton, används för att summera kostnaderna då kostnaderna beräknas uppkomma.
Resurskalender

Se avsnitt 6.3.3.4.
Kontrakt

Kontraktsinformation och kostnaderna för dem används när budgeten utarbetas.
Plan för P&S av kostnader

Tas med i beräkningen under kostnadsbudgeteringen

Kostnadsbudgeteringen: verktyg och metoder.
Kostnadsummering

Kostnadsbedömningarna för tidsplansaktiviteterna summeras per arbetspaket enligt WBS. Summeras därefter på högre nivå, tex. styrkonto och sedan hela projektet.
Analys av reserv.

Fastställer beredskapsreserver.
Parameterkalkylering

En metod där man sätter projektetsegenskaper i en matematisk modell för att prognostisera de totala projektkostnaderna. Enkla eller komplexa modeller
Både kostnader och noggrannhet i parametiska-modeller kan ha stora variationer.
Mest pålitliga när:
Historisk info är korrekt.
Parametrarna som används med lätthet kan kvantifieras.
Modellen är skalbar, fungerar för både stora och små projekt.

Avstämning av finansieringsbegränsningar:

Stora variationer i den periodiska förbrukningen av finansiella medel är inte önskvärda i organisationen.
Förbrukningen stäms därför av mot finansieringsgränser som kunden eller utförandeorganisationen satt. Detta kräver att förbrukningen utjämnas.

Kostnadsbudgetering: utdata
Referensplan för kostnader.

En periodiserad budget, används för att mäta, övervaka och styra projektets kostnadsläge.
Referensplanen för kostnader är en del av projektledningsplanen. Fig. 7-5 .s 164.
Många stora projekt har flera referensplaner.
Projektets finansieringskrav.

Finansieringskraven (Fig. 7-5), sammanlagt och periodiskt hämtas från referensplanen för kostande och kan fastställas med en marginal som ger utrymme för tidiga framsteg eller kostandsöverskridande.
Plan för P&S av kostnader (uppdateringar)

Om processen för kostnadsbudgetering leder till godkända ändringsbegärande (4.4.1.4.) som påverkar P&S av kostnaderna uppdateras planen för planering och styrning av kostnader i projektledningsplanen.
Begärda ändringar.

Kostnadsbudgetering kan generera begärda ändringar som påverkar planen för P&S av kostnader eller andra projektdelar. Hanteras via processen för integrerad styrning av ändringar (4.6)

Kostnadsstyrning
Innebär:
Påverkande faktorer som skapar ändringar i referensplan för kostnader.
Säkerställa att begärda ändringar godkänns
Hantera verkliga förändringar när de inträffar
Säkerställa att eventuella kostnadsöverskridande inte överskrider den kända finansieringen på period eller för hela projektet
Övervaka kostnadsläget för att upptäcka och förstå avvikelser.
Registrera alla tillämpliga ändringar korrekt mot referensplanen för kostnader
Förhindra att felaktiga eller icke godkända ändringar inkluderas i de rapporterade kostnaderna eller resursförbrukningen.
Informera berörda intressenter som godkända ändringar
Agera för att hålla kostnader inom godtagbara gränser.


Vid kostnadsstyrning söker man ofta orsaker till positiva eller negativa avvikelser och kostnadsstyrning ingår som en del av integrerad styrning av ändringar. Fig. (7-6)

7.3.1 Kostandsstyrning: Indata.
Referensplan för kostnader.

Avsnitt 7.2.3.1
Projektets finansieringskrav

Avsnitt 7.2.3.2
Lägesrapporter

Tillhandahåller info om kostnads- och resursläge som ett resultat av verkliga framsteg.
Information om arbetsprestation

(4.4.3.7) rörande status och kostnader för de projektaktiviteter som håller på att utföras samlas in. Exempel på info.
Färdigställda och icke färdigställda leveranser
Godkända och uppkomna kostnader
Bedömning av återstående arbete för tidsplansaktiviteterna
Procentandel fysiskt färdigställt av pågående tidsplansaktiviteter

Godkända ändringsbegärande

Från processen för integrerade styrning av ändringar kan inkludera modifiering av kontraktets kostnadsvillkor, projektomfattning, referensplan för kostnader eller planen för P&S av kostnader.
Projektledningsplan

Projektledningsplanen och planen för P&S av kostnader och andra underordnade planer tas med i beräkningen när processen för kostnadsstyrning utförs.


7.3.2.Kostnadsstyrning: verktyg och modeller.
System för styrning av kostnadsändringar

Ett system för ändrings styrning som dokumenteras i planen för P&S av kostnader definierar de rutiner som behövs för att ändra referensplanen för kostnader.
Innefattar, dokumentation, uppföljningssystem samt de godkännandenivåer som är nödvändiga för att auktorisera och styra ändringar. Integrerat med processen för integrerad styrning av ändringar (4.6)
Lägesanalys.

Bedömer storleken på de avvikelser som oundvikligen kommer att inträffa. Resultatvärdetekniken jämför de ackumulerade värdet av de budgeterade kostnaden för utfört arbete med både den budgeterade kostnaden för planerat arbete samt den verkliga kostande för utfört arbete. Användbart vid kostnadsstyrning, resurshantering och produktion.
Resursvärdetekniken använder referensplanen för kostnader i projektledningsplanen för att bedöma projektets framsteg och storlek på avvikelser som inträffar.
innefattar att utarbeta nedanstående nyckelvärden för varje tidplansaktivitet, arbetspaket eller styrkonto.
Planerat värde (PV), budgeterade kostanden för inplanerat arbete som skall färdigställas för en aktivitet eller ett WSB-element fram till en viss tidpunkt.
Resultatvärde (earned value, EV), budgeterade beloppet för det arbete som faktiskt färdigställts för en tidsplansaktivitet eller ett WSB-element under en viss tidsperiod.
Verklig kostnad (Actual cost, AC), Totala kostanden för att utföra arbetet för en tidsplansaktivitet eller ett WSB-element under en viss tidsperiod. Måste stå i relation till vad som budgeterats för PV och EV.
Bedömning av återstående arbeten(estimaten to complete, ETC) och slutkostnadsprognos(Estimate at completion, EAC), se bedömning av återstående arbeten och slutprognos som beskrivs under prognostiseringsmetoder nedan.


Värdena för PV, EV och upparbetad kostand används i kombination för att tillhandla hålla resultatmått för huruvida arbetet utförts enligt plan vid en viss tidpunkt. Vanligaste måtten är tid- och kostnadsavvikelse.
kostnadsavvikelse (cost variance, CV), resultatvärde minus upparbetade kostnader. I slutet av ett projekt är skillnaden mellan budgeterad slutkostnad och det upparbetade beloppet. CV=EV-AC.
Tidsavvikelse (scheduel variance, SV): resultatvärde minus planerat värde. Tidsavvikelsen blir noll när projektet avslutats. SV=EV-PV


Tidsavvikelse och kostnadsavvikelse kan omvandlas till effektivitetsindikatorer som återspeglar kostnads och tidsplansläget i alla projekt.
Kostnadsindex (Cost preformance index, CPI) ett kostandsvärde index på under 1,0 anger att bedömda kostnader överskridits, under 1,0 anger att de underskridits. Kostnadsindex är lika med förhållande mellan resultatvärde och upparbetade kostnader. Vanligaste kostnadseffektivitetsindikatorn. CPI=EV/AC
Ackumulerat kostnadsindex (cumulative CPI, CPIc=EVc
tidsindex (schedule preformance index, SPI) används I kombination med tidsplansstatus (6.6.2.1) för att förutsäga färdigdatum och används ibland tillsammans med kostnadsindex för att beräkna när projektet kan färdigställas. SPI=EV/PV. Fig. 7-7

Prognostisering

Prognoser innefattar bedömningar eller förutsägelser av framtida förhållande i projektet och baseras på den information och kunskap som finns tillgänglig vid tidpunkten för prognosen.
Olika metoder underlättar bedömningen av kostnader och arbete att färdigställa tidsplansaktiviteter, dvs slutprognos. Använda även för att upprätta kalkyl för återstående arbete.

Olika prognostiseringsmetoder: 1, bedömning baserat på utförandeorganisationens info. 2-3 baserad på resultatvärdedata. 4, baseras på att utförandeorganisationen lämnar en slutprognos. 5-6, de två vanligaste prognostiseringsmetoderna för beräkning av slutprognos m.h.a resultatvärdedata.
Bedömning av återstående arbete baserad på ny bedömning.

Lika med reviderade bedömningen för återstående arbete, enligt utförandeorganisationen. Korrekt, heltäckande och ger en oberoende, icke-beräknad kalkyl av allt återstående arbete, samtidigt som den tar hänsyn till resursernas prestanda eller produktion till dags dato.
Bedömning av återstående arbete baserad på icke-typiska avvikelser.

Används när aktuella avvikelser ses som icke typiska och inte förväntas återkomma. ETC=BAV-EVc)/CPIc+ETC
Slutkostandsprognos m.h.a återstående budget.

Slutkostandsprognosen är lika med upparbetande kostnader till dags dato + den budget som krävs för att färdigställa återstående arbetet. Ofta vid icke typiska avvikelser och ej återkommande. EAC=ACc+(BAC-EV9/CPI^c)
Genomgång av projektläget:

Jämför kostandsläge, tidsaktiviteter eller arbetspaket som överskridit eller underskridit budget och milstolpar som ska eller har uppfyllts.
Avvikelseanalys, jämföra aktuella projektresultat med planerade eller förväntade resultat.
trendanalys, innebär att granska projektresultaten över tiden för att bestämma om resultaten har förbättrats eller förändrats.
resultatvärdeteknik, jämförs planerade prestanda med verklig prestanda.

Programvara för projektledning

Projektledningsprogram används ofta för att jämföra planerat värde med upparbetade kostnader för att prognostisera effekterna av förändringar eller avvikelser.
Avvikelsehantering.

I planen för P&S av kostnader beskrivs hur kostandsavvikelser ska hanteras. Avvikelserna tenderar att bli mindre i takt med att arbetet bli färdigt.

7.3.3 Kostnadsstyrning: Utdata
Kostnadsbedömningar (uppdateringar)

Reviderade kostnadsbedömningar av tidsplansaktiviteter är modifieringar i den kostadsinformationen som används för att leda projektet. Berörda intressenter informeras efter behov.
Referensplan för kostnader (uppdateringar)

Revideringar av budget är ändringar i förhållande till en godkänd referensplan för kostnader. De här värdena revideras vanligen endast till följd av godkända ändringar i projektomfattningen.
I vissa fall kan kostandsavvikelserna vara så stora att man måste revidera referensplanen för kostnader.
Prestandamätning/lägesanalys

De beräknade värdena för kostandsavvikelse, tidsavvikelse och tidsindex för WBS- elementen, i synnerhet arbetspaket och styrkonton, dokumenteras och kommuniceras till intressenterna.
Prognostiserat färdigställande

Ett bedömt värde eller ett av utförandeorganisationen angivet värde för slutkostnadsprognosen dokumenteras värdet kommuniceras till intressenterna.
Begärda ändringar

Analys av projektprestanda/projektläge leder ofta till en begäran om att någon aspekt av projektet ska ändras. Identifierade ändringar kan kräva högre eller lägre budget.
Rekommenderade korrigerande åtgärder

Är allt det som görs för att se till att förväntade framtida resultat ska motsvara projektledningsplanen. Innebär ofta att tidsplanen justeras.
Tillgängliga organisatoriska processer (uppdateringar)

Erfarenheter dokumenteras så de blir en del ab både projektets och utförandeorganisationens historiska databaser.
Projektledningsplan (uppdateringar)

Kostnadsbedömningar av tidsplansaktiviteter, arbetspaket eller planeringspaket såväl som referensplanen för kostnader planen för P&S av kostnader som projektbudgetdokumenten är dela so ingår i projektledningsplanen. Alla godkända ändringsbegärande som påverkar dessa dokument införlivas som uppdateringar.


Kap 8, Kvalitetsledning i projekt
Består av de processer som utgör utförandeorganisationens aktiviteter för att fastställa kvalitetspolicyer, mål och ansvar så att projektet uppfyller de behov som det inrättade för.
Fig. 8-1 och fig. 8-2

8.1 Planera kvalitets ledning
- Identifiera relevanta kvalitetsstandarder för projektet och bestämma hur de ska uppfyllas.

8.2 Utföra kvalitetssäkring
-Tillämpa planerade, systematiska kvalitetsaktiviteter i syfte att säkerställa att projektet använder alla processer som behövs för att uppfylla kraven.

8.3 utföra kvalitetsstyrning
- Övervaka specifika projektresultat för att fastställa om de överensstämmer med relevanta kvalitetsstandarder samt att identifiera sätt att eliminera orsaker som leder till otillfredsställande resultat.

Dessa processer integrerar med varandra och med processerna inom övriga kunskapsområden. Kvalitetsledning i projektet måste omfatta både ledningen av projektet och hanteringen av projektets produkt. Kvalitetsledning måste tillämpas i alla projekt.
Ex. uppfylla kundernas krav genom att överanstränga projektteamet kan få negativa följder i form av utsliten personal, onödiga fel eller omarbetningar.
– uppfylla projektets tidsmål genom att forcera planerade kvalitetskontroller kan få negativa följder genom att fel förblir oupptäckta.

Kvalitet kan definieras som ” hur väl ett antal inbyggda egenskaper uppfyller kraven”

Viktig de av kvalitetsledningen är att omvandla intressenternas behov, önskningar och förväntningar till krav.

Kvalitet och klass är inte samma sak. Klass är en kategori och en låg klass behöver inte vara dåligt medan låg kvalitet alltid är det.

Precision och noggrannhet är heller inte samma sak, precision är konsekvens, innebär att värden vid mätningar har liten spridning.
Noggrannhet innebär istället att värdena ligger nära det sanna värdet.
Modern kvalitetsledning kompletterar projektledningen. Båda erkänner vikten av:
Kundtillfredsställelse. Att förstå, utvärdera, definiera och hantera förväntningarna så att kundes krav uppfylls.
Förebyggande framför kontroll. Kostanden för att förebygga misstag är alltid lägre än att rätta till dem.
Ledningens ansvar. Framgång förutsätter att alla team-medlemmar deltar aktivt, men det är fortfarande ledningens ansvar att tillhandahålla de resurser som behövs för att gå iland med projektet
Fortlöpande förbättringar. Cykeln planera-genomföra-kontrollera-agera ligger till grund för kvalitetsförbättringen.

Kvalitetskostnad handlar om den totala kostande för kvalitetsrelaterade insatser.
(Fig. 8-1. )

8.1 Planera kvalitetsledning
Innebär att identifiera vilka kvalitetsstandarder som är relevanta för projektet och bestämma hur de ska uppfyllas. Processen är en av de viktigaste under planeringsarbetet och bör utföras parallellt med övriga planeringsprocesser.

De metoder för planering av kvalitetsledning är de som oftast används men det finns många andra som kan vara användbara i vissa projekt eller tillämpningsområden.
Fig. 8-3

8.1.1 Planera kvalitetsledning: Indata
Företagets omvärldsfaktorer.

Myndigheternas föreskrifter, regler och riktlinjer som är speciefika för tillämpningsområdet kan påverka projektet.
Tillgängliga organisatoriska processer

Organisationens kvalitetspolicyer, processer och riktlinjer, historiska databaser och relevanta erfarenheter som kan påverka.
Den kvalitetspolicy som godkänts av ledningen utgör en vägledning för utförandeorganisationen, och kan ofta tillämpas direkt på projektet.
Oavsett vart ifrån kvalitetspolicyn kommer så ansvarar ledningen för att intressenterna känner till policyn.
Projektspecifikation.

Är viktig indata för att planera kvalitetslednigen eftersom den dokumenterar viktiga projektleveranser, projektmålet som ligger till grund för kravspecifikationen(baseras på intressenternas behov, önskemål och förväntningar), tröskelvärden och acceptanskriterier.
Tröskvärden= kostnad, tid eller resursvärden i form av parametrar kan ingå i projektspecifikationen. Om dessa överskrids måste ledningen vidta åtgärder.
Acceptanskriterierna innefattar prestanda krav och nödvändiga villkor som måste uppfyllas innan projektets leveranser kan accepteras.
Projektledningsplan

Avsnitt 4.3

8.1.2 planera kvalitetsledning: verktyg och metoder
Lönsamhetsberäkning

Planering av kvalitetsledning måste ta hänsyn till lönsamhet.
Fördel med att uppfylla kvalitetskraven är mindre att göra om  lägre kostnader, mindre arbete, effektivare.
Benchmarking.

Aktuell eller planerad projektpraxis jämförs med andra projekt i syfte att förbättra och få en måttstock att mäta resultat mot.
Försöksplanering.

En statistisk metod som är till hjälp för att identifiera de faktorer som påverkar specifika variabler hos en produkt eller process under utveckling eller i produktion. Viktig vid optimering av processer eller produkter.
Ger ett statistiskt ramverk för systematisk ändring av alla viktiga faktorer, i stället för att ändra en faktor i taget.
Kvalitetskostnad (COQ)

är de totala kostnaderna som uppkommer i samband med investeringen för att förebygga icke kravuppfyllelse och kostnader för att kraven inte uppfylls. Kvalitetsbristkostander delas ofta upp i externa och interna.
Övriga verktyg för planering av kvalitetsledning

Andra verktyg som används för att underlätta en analys av situationen och en effektivplanering, ex brainstorming, matrisdiagram m.m.


8.1.3 Planera kvalitetsledning: Utdata
Plan för kvalitetsledning: beskriver hur projektledningen ska implementera utförandeorganisationens kvalitetspolicy.

Kvalitetsledningsplanen fungerar som indata till den övergripande projektledningsplanen och måste innefatta kvalitetsstyrning (QC), kvalitetssäkring (QA) och fortlöpande förbättringar av projektet.
Planen för kvalitetsledning kan vara formell eller informell, detaljerad eller övergripande.
Kvalitetsmått: Ett mått är ett faktiskt värde. Hålla ett datum kan inte anses vara ett mått på ledningens kvalitet ex på kvalitetsmått är feltäthet, felförekomst, pålitlighet.
Kvalitetschecklistor: Används för att verifiera att ett antal nödvändiga steg har utförts. Kan vara enkla eller komplexa.
Plan för processförbättringar: Underordnad plan till projektledningsplanen. Beskriver hur processerna ska analyseras för att det ska gå lättare att upptäcka onödiga aktiviteter utan mervärde och öka kundvärdet.


Processgränserna. Beskriver syftet med start och slut för processerna, in och utdata till dem samt processägarna och deras intressenter.
Process konfigurering. Flödesschema över processerna, med identifierade gränssnitt, underlättar analysen.
Processmått. Upprätthålla kontrollen över processernas status.
Målen för prestandaförbättringar. Vägleder processförbättringsaktiviteterna.

Referensplan för kvalitet: Innehåller projektes kvalitetsmål.

Grund för mätning och rapportering till kvalitetsprestanda som en del av referensplanen för prestandamätning/lägesanalys.
Projektledningsplan (uppdateringar): Uppdateras genom att den underordnade planen för kvalitetsledning och planen för processförbättringar inkluderas.


8.2 Utföra kvalitetssäkring Fig. 8-4
Kvalitetssäkring innebär att tillämpa planerade systematiska kvalitetsaktiviteter i syfte att säkerställa att projektet använder alla processer som behövs för att uppfylla kraven.

Utföra kvalitetssäkring: indata
Plan för kvalitetsledning

Beskriver hur kvalitetssäkringen ska utföras inom projektet. (8.1.3.1)
Kvalitetsmått

Se avsnitt 8.1.3.2
Plan för processförbättringar

Se avsnitt 8.1.3.4
Information om arbetsprestation

Info om arbetsprestation (4.4.3.7) inkl mätning av teknisk status, projektleveransernas status,
nödvändiga korrigerande åtgärder och lägesrapporter, är viktiga indata i kvalitetssäkringen.
Godkända ändringsbegäranden

(4.4.1.4) kan innefatta modifieringar av arbetsmetoder, produktkrav, kvalitetskrav, omfattning och tidsplan. Godkända ändringar behöver analyseras för att kontrollera hur de påverkar planen för kvalitetsledning, kvalitetsmåtten och kvalitetschecklistorna. Alla ändringar bör dokumenteras skriftligen. Ändringar som bara diskuteras muntligen bör ej bearbetas eller implementeras utan att de dokumenterats.
Kvalitetsstyrningsmätningar

(8.3.3.1) är resultat av kvalitetsstyrningsaktiviteterna. Återförs till kvalitetssäkringsprocessen och används vid omvärdering och analys av utförandeorganisationens kvalitetsstandarder och processer.
Implementerade ändringsbegärande

Se avsnitt 4.4.3.3
Implementerade korrigerande åtgärder

Se avsnitt 4.4.3.4.
Implementerad åtgärd av fel

Se avsnitt 4.4.3.6
Implementerade förebyggande åtgärder

Se avsnitt 4.4.3.5


8.2.2 Utföra kvalitetssäkring: verktyg och modeller.
Verktyg och metoder för planering av kvalitetsledning

Kan även användas för kvalitetssäkringsaktiviteter
Kvalitetsrevisioner.

En strukturerad, oberoende granskning som genomförs för at bestämma om projektaktiviteterna överensstämmer med organisationens och projektets policyer, processer och rutiner.
Målet med kvalitetsrevisioner är att identifiera ineffektivitet. Kan vara slumpmässiga eller planerade.
Processanalys

Följer de steg som anges i planen för processförbättringar i syfte att identifiera nödvändiga förbättringar ur organisatorisk och teknisk synvinkel. Behandlar även de problem och restriktioner som uppstått, samt de aktiviteter utan mervärde som identifierats under processarbetet.
Kvalitetsstyrning och metoder.

Se avsnitt 8.3.2


8.2.3 Utföra kvalitetssäkring: utdata
Begärda ändringar: Kvalitetsförbättringar innefattar åtgärdens vilka bör medföra fördelar för alla projektintressenter
Rekommenderade korrigerande åtgärder: Rekommendera åtgärder i syfte att öka utförandeorganisationens effektivitet.
Tillgängliga organisatoriska processer (uppdateringar): Uppdaterade kvalitetsstandarder ger bekräftelse på effektiviteten i utförandeorganisationens kvalitetsstandarder och processer i syfte att uppfylla kraven.
Projektledningsplan (uppdateringar): Uppdateras med ändringar mot planen för kvalitetsledningen till följd av ändringarna mot processen att utföra kvalitetssäkring.

Uppdateringar kan innebära inkludering av processer som förbättras,

8.3 Utföra kvalitetsstyrning
Innebär att övervaka specifika projektresultat för att fastställa om de överrensstämmer med relevanta kvalitetsstandarder, samt identifiera sätt att eliminera orsaker tull otillfredsställande resultat. Kvalitetsstyrning bör ske under hela projektets gång.

Projektledningen bör ha viss kunskap om statistisk kvalitetsstyrning, i synnerhet stickprov och sannolikhet, kan vara till stor hjälp för att utvärdera resultaten av kvalitetsstyrningen.

Bra att veta skillnaden mellan:
Förebyggande (hindra felaktigheter komma in i processen) och kontroll (hindra att felaktigheter kommer till kunden)
Egenskapsprov (resultatet överensstämmer eller ej) och variabel provtagning (resultatet mäts på skala som mäter graden av överensstämmelse)
Speciella orsaker (ovanliga händelser) och valiga/slumpmässiga orsaker (normal variation)
Toleranser (resultatet accepteras om det faller inom toleransintervallet) och styrgränser (under kontroll om resultatet faller inom styrgränserna)


8.3.1 Utföra kvalitetsstyrning: indata
Plan för kvalitetsledning: Avsnitt 8.1.2.1
Kvalitetsmått: Avsnitt 8.1.3.2
Kvalitetschecklistor: Avsnitt 8.1.3.3.
Tillgängliga organisatoriska processer: Avsnitt 4.1.1.4
Info om arbetsprestation: Är viktig indata till kvalitetsstyrningen och innefattar mätning av teknisk status, projektleveransernas färdigställandestatus och implementering av nödvändiga korrigerande åtgärder.
Godkända ändringsbegärande: Kan innefatta modifieringar, tex. reviderade arbetsmetoder och reviderad tidsplan.
Leveranser: Avsnitt 4.4.3.1


8.3.2 Utföra kvalitetsstyrning: verktyg och metoder
Första sju verktygen kallas de sju grundläggande kvalitetsverktygen.
Orsak/verkan-diagram Fig. 8-6: Även kallat Ishikawa eller fiskbensdiagram, illustrerar hur olika faktorer kan länkas till potentiella problem eller påverkan.

Styrdiagram Fig. 8-7: Syfte att fastställa om en process är stabil och ger förutsägbara resultat eller inte, kan användas för att samla in data som visar om ett föremål för särskilda orsaksvariationer som skapar en okontrollerbar situation. Visar också hur en process uppför sig över tid.

Genom att studera de icke-slumpmässiga mönstret av datapunkter kan man avslöja starkt fluktuerande värden, plötsliga processhopp och skiftningar.
Ex på användning är att bestämma om budget eller tisplansavvikelser ligger inom godtagbara gränser.
Flödesscheman. Fig. 8-8: Underlättar analysen av hur problem uppstår. Grafisk illustration av en process. Visar alltid aktiviteter, beslutspunkter och processer i ordningsföljd trots olika utseende. Visar hur olika delar av ett system samspelar. Kan hjälpa projektteamet att förutse vilka kvalitetsproblem som kan uppstå och var. Underlättar utarbetandet av metoder för att hantera dessa problem.

Histogram: Stapeldiagram som visar en variabelfördelning. Varje stapel representerar ett attribut eller egenskaper för ett problem eller en situation, stapelhöjden representerar egenskapernas relativa frekvens.

Paretodiagram Fig. 8-9: En viss typ av histogram där rangordningen bygger på förekomstfrekvens. Rangordningen används för att styra den korrigerande åtgärden. Diagrammen visar antal genererade fel per typ eller kategori av identifierade orsaker. Används först och främst för att identifiera och utvärdera avvikelser. Kan även användas för att summera alla typer av 80/20 analyser.

Tidsdiagram: Visar avvikelserna historik och mönster. Linjärgraf som visar datapunkter i den ordning de inträffar.

Visar trender i en process över tiden, avvikelser över tiden, eller försämringar eller förbättringar i processen över tiden. Trendanalys utförs m.h.a tidsdiagram, används ofta för övervakning av:
Tekniska resultat: hur många fel eller defekter har identifierats? Hur många återstår att åtgärda?
Budget- och tidsplansresultat: hur många aktiviteter på period har färdigställts med betydande avvikelser.

Spridningsdiagram: Visar relationsmönstret mellan två variabler. Verktyget kan studera och identifiera möjliga relationer mellan förändringar för två variabler. Beroende variabler på ena axeln, oberoende på andra, ju närmare en diagonal linje punkterna befinner sig, desto starkare samband.

Statistisk provtagning: Innebär att välja ut en del av en intressant population för kontroll. En väl utförd provtagning kan ofta minska kostnaden för kvalitetsstyrningen.

Kontroll/besiktning: Innebär att man undersöker en arbetsprodukt för att bestämma om den överensstämmer med standarderna.

Kontroller/besiktningar kan genomföras på alla nivåer.
Används också för att bekräfta att fel åtgärdats.
Granskning efter åtgärdande av fel: Vidtas ab kvalitetsavdelningen i syfte att säkerställa att produktfel åtgärdats uppfyller krav eller specifikationer.


8.3.3 Utföra kvalitetsstyrning: Utdata
Kvalitetsstyrningsmätningar: Är resultatet av kvalitetsstyrningsaktiviteterna och användas i kvalitetssäkringen (8.2) för utvärdering och analys av utförandeorganisationens kvalitetsstandarder och processer.

Bekräftad åtgärd av fel: De åtgärdade objekten kontrolleras/besiktigas igen och godkänns eller avvisas innan besluten aviseras. Avvisade objekt kan kräva ytterligare åtgärd av fel.

Referensplan för kvalitet (uppdateringar): Avsnitt 8.1.3.5

Rekommenderade korrigerande åtgärder: Innefattar åtgärder som vidtas som ett resultat av en kvalitetsstyrningsmätning som anger att tillverknings. Eller utvecklingsprocessen överskrider de fastställda parametrarna.

Rekommenderade förebyggande åtgärder: Åtgärder som vidtas för att förhindra en situation som kan leda till att fastställa parametrar i en tillverknings- eller utvecklingsprocess överskrids, något som kan ha upptäckts genom kvalitetsstyrningsmätning.

Begärda ändringar: Om rekommenderade korrigerande eller förebyggande åtgärder gör att projektet måste ändras bör en ändringsbegäran initieras i enlighet med processen för integrerad styrning av ändringar.

Rekommenderad åtgärd av fel: Ett fel uppstår när en komponent inte uppfyller kraven eller specifikationerna, och måste repareras eller ersättas. Fel identifieras och rekommenderas för åtgärd av kvalitetsavdelningen eller liknande. Bör göra allt för att minska antalet fel som behöver repareras.

Tillgängliga organisatoriska processer (uppdateringar): Avslutade checklistor. Om checklistor används bör avslutade checklistor bli en del av projektets dokumentation
Dokumenterade erfarenheter


Orsakerna till avvikelser, motiveringen för de valda korrigerande åtgärderna och andra erfarenheter från kavlitetsstyrningen bör dokumenteras så att de blir en del av erfarenhetsdatabasen.
Bekräftade leveranser: Målet med kvalitetsstyrningen är att fastställa att leveranserna är korrekta. Kvalitetsstyrningsprocessernas resultat blir således bekräftade leveranser.

Projektledningsplan (uppdateras): Uppdateras så att den speglar ändringar i kvalitetsledningsplanen som följer av ändringar i utförandet av kvalitetsstyrningsprocessen.



Kapitel 9, Ledning av personella resurser i projekt
Planera personella resurser

Skapa plan för bemanning samt ta fram vilka roller, ansvarsområden samt rapporteringsförhållanden som ska finnas. En projektroll kan vara både en grupp och en enskild person. En bemanningsplan kan innehålla hur, varifrån och när personella resurser ska skaffas.
Det finns 2 scheman som används för att strukturera rollfördelningen och ansvarsområden; antingen Hierarkiskt organisationsschema, som är det traditionella formatet och visar befattningar och relationer i grafiskt format eller Ansvarsmatris, som mer strukturerar upp ansvarstilldelningen.
Bemanna projektteam

Anskaffa de personella resurser som behövs för att färdigställa projektet. Ibland bestämmer projektledningen detta men inte alltid. Det finns 4 verktyg och metoder:
Förutbestämda medlemmar: Ibland är medlemmarna redan bestämda när man får projektet på sitt bord
Förhandling: Projektledningen kan behöva förhandla med linjechefer och andra projektledningar om personal
Extern bemanning
Virtuella team: Skapar nya möjligheter vid bemanning. Gör det möjligt att engagera olika personer i större utsträckning med hjälp av diverse elektronisk utrustning.

Utveckla projektteam

Förbättra teammedlemmars kompetens för att nå bättre projektresultat. Boken nämner sex metoder: Mjuka färdigheter (känslor, empati), Utbildning, Teambuilding aktiviteter, Klara riktlinjer, Placera de mest aktiva på samma plats samt erkännande och belöning. (allt detta förklaras närmare på s.203-204)
Leda projektteam

Följa prestationer, ge feedback, löpande ge instruktioner, konflikthantering. Det är viktigt att utvärdera projekt, om de är långa kanske var tredje månad annars vid avslut.
Fyra metoder:
Observation och samtal; används för att ha uppsikt.
Utvärdering av projektresultat; detta behov skiftar beroende på projektets omfattning och komplexitet.
Konflikthantering; Framgångsrik konflikthantering leder till ökad produktivitet. Konflikter kan minskas med hjälp av t.ex klara spelregler, gruppnormer och liknande.
Ärendelogg; Kan användas för att skriftligt dokumentera vem som har hand om vad.



Kapitel 10, Ledning och hantering av kommunikation
Detta kunskapsområdet innehåller processer som säkerställer att projektinformation skapas, samlas in, distribueras, lagras och implementeras i rätt tid. Alla inblandade bör förstå hur projektet påverkas av kommunikationen.
Kommunikationsplanering

Här bestäms projektintressenternas behov av information och kommunikation. Genom att identifiera de olika intressenternas behov av olika typer av information kan kommunikationen effektiviseras och bidra till projektets framgång.
2 metoder:
Analys av kommunikationskrav: Här går man igenom de olika intressenternas behov av information. Det är viktigt att bara förmedla relevant information för att bidra till projektets framgång i största mån.
Kommunikationsteknik: Metoder för att förmedla info kan variera mycket. Det krävs att man anpassar och hittar den bästa metoden.

Distribuera information

Denna del innebär att man ser till att göra information tillgänglig för projektets intressenter i rätt tid. Man implementerar kommunikationsplanen helt enkelt. Här krävs det att man har kommunikationsfärdigheter och att det finns ett system för insamling av information. Det finns många olika metoder för att distribuera information t.ex. möten och elektroniska vägar.
Lägesrapportering

Denna del innefattar insamling av all referensplandata (fråga inte, antar att det betyder allt som dittills framarbetats) och distribution av relevant info till de olika intressenterna. Här anges i allmänhet även hur resurserna används för att nå projektmålen. Lägesraporteringen bör ge info om omfattning, tidsplan, kostnader och kvalitet.
Hantera intressenter

Detta handlar om att hantera kommunikation i syfte att tillgodose de olika intressenternas krav och lösa problem. Hanteras intressenterna aktivt ökar sannolikhet för att projektet inte ska komma snett. Här används de metoder man kommit fram till tidigare för att effektivisera och göra alla nöjda.


KAPITEL 11, Riskhantering i projekt

En projektrisk är en osäker händelse eller situation som kan medföra positiva eller negativa konsekvenser för ett projektmål, t.ex. tid, kostnad, omfattning eller kvalitet. Risker kan vara både hot och möjligheter som kan påverka projektets framgång. Kända risker går att planera för med hjälp av de processer som beskrivs nedan, till skillnad från okända risker som enbart kan bemötas med beredskapsplaner.
Målet med riskhantering är att öka sannolikheten för positiva händelser samt att minska sannolikheten för negativa händelser.
Riskhantering i projekt utförs genom sex stycken nedan angivna processer:
PLANERA HANTERING AV RISKER

Att bestämma hur riskhanteringen ska angripas, planeras och verkställas i ett projekt.
I en risknedbrytningsstruktur anges typiska riskkategorier med tillhörande underkategorier, t.ex. tekniska/prestanda, externa/leverantörer, organisatoriska/resurser samt projektledning/styrning.
IDENTIFIERA RISKER

Att bestämma vilka risker som kan påverka projektet och dokumentera riskernas utmärkande drag. Iterativ process, dvs. upprepande.

Följande metoder underlättar i riskidentifieringen:
Brainstormingmöte: mellan projektteam och ämnesspecialister
Delphi-metoden: ett sätt att nå samstämmighet mellan riskspecialister. Ett anonymt frågeformulär används för att samla in tankar kring projektrisker, vilket sedan utvärderas tillsammans och når slutligen samstämmighet.
Intervjuer
Identifiering av grundorsaker till risk: grundläggande omständigheter som kan ge upphov till den identifierade risken
SWOT-analys


Riskidentifieringens utdata resulterar i en risklista, vilken innefattar:
Lista över identifierade risker
Lista över möjliga bemötanden
Grundorsaker till risk
Uppdaterade riskkategorier


KVALITATIV RISKANALYS

Metod för att kategorisera och rangordna risker för vidare åtgärder, t.ex kvantitativ riskanalys eller för att planera riskbemötande. Snabbt och kostnadseffektivt. Inför en kvalitativ riskanalys krävs korrekta och objektiva riskdata för att kunna bedöma sannolikheterna för att risker ska bli verklighet, och deras inverkan.
Riskmatrisen åskådliggör huruvida en risk ska bedömas som låg, måttlig eller hög baserat på kombinationen av sannolikhet och konsekvens.
Efter en kvalitativ riskanalys uppdateras risklistan med följande:
Relativ rangordning eller prioritetslista över projektrisker
Risker grupperade efter kategorier, t.ex. grundorsaker
Lista över risker som kräver bemötande inom en nära framtid
Lista över risker som behöver analyseras ytterligare och kräver bemötande
Bevakningslista över risker med låg prioritet
Trender i resultat från kvalitativa riskanalyser

KVANTITATIV RISKANALYS

En numerisk analys av hur de identifierade riskerna påverkar de övergripande projektmålen.
Metoder för sannolikhetsberäkning av tid- och kostnadsutfall:
Känslighetsanalys: analys av ett osäkert element i taget, givet att resterande osäkra element är stabila
Förväntat ekonomiskt värde: genomsnittsresultat av framtida scenarier som kan inträffa, t.ex. genom beslutsträdanalys
Monte Carlo-metoden: simulering av en upprepande process


Risklistan är en del av projektledningsplanen och uppdateras även här med:
Sannolikhetskalkyl avseende tidsplan och kostnad
Sannolikhet för att nå kostnads- och tidsmålen
Prioriterad lista över kvantifierade risker
Trender i resultat från kvantitativa riskanalyser

PLANERA RISKBEMÖTANDE

Att utarbeta alternativ och åtgärder för att öka möjligheterna och minska hoten mot projektmålen.
Olika strategier för att bemöta risker baserade på deras art:
Negativa risker eller hot: undvika, överföra samt reducera
Positiva risker eller möjligheter: utnyttja, dela samt utöka
Både hot och möjligheter: acceptera
Villkorlig beredskap: beredskapsplan som enbart används om vissa händelser äger rum

ÖVERVAKA OCH STYRA RISKER

Att följa identifierade risker, övervaka restrisker, identifiera nya risker, verkställa planer för riskbemötande och kontinuerligt under projektlivscykeln utvärdera dessa planers effektivitet.
Verktyg för att övervaka och styra risker:
Ombedömning av risk
Riskgranskning: bedömning av riskhanteringens effektivitet
Avvikelse- och trendanalys: förutsäga eventuella kostnads- och tidsplansavvikelser
Mätning av teknisk status: jämförelse mellan de tekniska prestationerna vid genomförandet mot projektledningsplanens tekniska tidsplan
Analys av reserv: bedömning huruvida beredskapsreserver är tillräckliga
Statusmöten: diskussion av risk vid regelbundna möten


Riskhanteringens sex ovan nämnda processer ger information som kan användas i framtida projekt och bör således samlas i tillgängliga organisatoriska processer.

KAPITEL 12, Ledning och hantering av upphandling i projekt

Processer som krävs för att köpa eller anskaffa de externa produkter, tjänster eller resultat som behövs för att utföra arbetet. Organisationen kan enligt ett kontrakt antingen vara köpare eller leverantör av dessa nödvändiga resurser.
Anskaffandet av nödvändiga resurser sker i sex steg:
PLANERA UPPHANDLING OCH ANSKAFFNING

Beslut om vad som ska köpas samt hur och när detta ska ske.
Den centrala frågan i detta skede är huruvida anskaffandet av resursen ska ske genom att köpa in eller att utföra själv. Analysen måste innefatta både direkta och indirekta kostnader.
Kontraktstyper vid inköp:
Kontrakt baserat på fast pris: fast totalpris för väldefinierad produkt
Kontrakt baserat på löpande räkning: öppet slutpris
Kontrakt baserade på kostnad för tid och material (a´-pris kontrakt): hybrid av ovanstående kontraktstyper


Planera anbudsförfrågan

Att dokumentera kraven på produkter, tjänster och resultat samt identifiera möjliga leverantörer.
Förslag på utvärderingskriterier vid bedömning av kommande offerter:
Förståelse för behoven
Totalkostnad
Teknisk, ekonomisk och produktionskapacitet
Referenser
Äganderätt

Begära offert från leverantör

Inhämta information, prisförslag, anbud, offerter eller förslag från de potentiella leverantörerna.
Välja leverantör

Utvärdera offerter, välja bland leverantörer och förhandla fram ett skriftligt kontrakt.
Offerterna gallras med hjälp av aktuella utvärderingskriterier. Utvalda leverantörer är de leverantörer som bedömts ligga inom ett konkurrenskraftigt intervall baserat på förslag och preliminärt kontrakt.
Kontrakt är ett ömsesidigt bindande juridiskt avtal som förpliktigar leverantören att tillhandahålla angivna produkter, tjänster eller resultat och köparen att betala leverantören.
Kontraktsadministration

Följa upp och uppdatera kontrakten.
Kontraktsadministrationen säkerställer att både leverantör och köpare uppfyller kraven i kontraktet. Via en lägesrapportering ges ledningen information om hur effektivt leverantören uppnår kontraktets mål.
Kontraktsavslut

Färdigställa och avsluta varje enskilt kontrakt samt lösa alla eventuella öppna frågor.

---